般性的评估，辅以具体事实说明。同时回答三个问题：你认为，被评估者有那些事情应该开始做（该做而未做）？有那些事情应该继续做（继续保持或加强）？有那些事情应该停止做（不该做而做）？在回答时，一样要提供事实资料作为辅助说明，再把书面资料交回给被评估者的主管汇总。
由上所述，我们可以发现，P&G的W&DP是以客观的具体事实与绩效为基础，而下是凭个人主观的印象与判断，表现优异的员工不会被埋没。此外，customer list的回馈，主管的主管对员工表现的掌握，部让被评估者的命运不会只掌握在直属主管一人手上，确定员工被公平对待，不会因为主管个人的好恶或主观看法受到影响。
在W&DP的过程里，我们可以清楚地看到SAWs是评估的重要基础，以及人员发展的重要性。消极而言，主管人员都知道，如果不做好人员发展，自己在做W&DP评监时，这方面的评价就会偏低，对自己未来的发展会有不利的影响。
积极而言，身为主管的人都知道，如果要在P&G顺利升迁，一定要先把部属训练好，唯有够格的继任者在那里预备，主管才有升迁的可能。因此，就算是从自利的角度来看，主管也会积极栽培部属，为自己的升迁做好准备。
虽然主管知道要培养接班人，自己才能更上一层楼，但接班人是谁，可不是由主管所指派，而是由主管的主管所指派并经由相关主管同意。主管本人根本就不知道自己的接班人是谁，只知道培养部属是自己的本份。也因此每一份W&DP的书面资料都要上呈给主管的主管看，他才能了解到部属的部属表现状况如何，以及谁有能力与潜力担任接班人。
以W&DP的资料为基础，人力资源部门会要求各部门主管先提出对每个部属初步的评比作为後续作业的参考。P&G的评比（rating）分1；2；3三个等级，当人力资源部门搜集到主管的初步评分之後，会依部门别的不同，召集该部门大中华区的所有主管，将区内同部门下一个层级的所有人员一起比较，让所有的主管一起对所有部属进行评估与讨论，确认每个部属的最後评分。在这个评比模式下，即使是身在台湾宝侨家品的员工，也会拿来与中港台三地同一个层级的所有员工一起评比。
在区域的评比讨论会里，被评为最高分1的人最可能被拿出来讨论，接受众人严格的公评。毕竟这是一种高度的肯定，不仅使这个族群最受众人注目，也让每个主管在评分与讨论时都格外用心。因此，给分的主管必须准备充分的资料与具体的事证，来为自己的评分辩护，争取在场其他主管的认同，确保自己的评分可以安然过关。被评比为l的员工，所获得的利益不仅在加薪幅度与升迁考量上有所不同，更代表可能会在公司内部受到特别的关爱与照顾，因为前述的高高群（高绩效表现、高潜力族群），就是从评比为1的成员当中筛选出来，并被宝侨家品列为重点栽培的对象，也是评比是否为1会引来如此大的关注与讨论的根本原因。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第七章 两个关键
P&G的执行长雷富礼曾明白指出：“P&G在市场上的表现好坏，取决于两个关键时刻（moments of truth），一为消费者在零售店的货架前比较各个品牌之浚，最後掏钱选购的是否为P&G旗下的品牌；二为消费者选购P&G的产品之後，产品与包装的使用经验是否令其满意。”简言之，第一个关键时刻是货架前的比较选购，第二个关键时刻则是购後的使用经验。
对P&G而言，在第一个关键时刻雀屏中选是必要的，但却不足以支持它在市场上持续获胜，因为第二个关键时刻才是决定企业能否长治久安的真正考验。如果消费者觉得使用经验很棒，那么P&G就能培养出愈来愈多的忠诚顾客，并奠定长治久安的坚实基础。
然则要如何有效面对这两个关键时刻？其中所牵涉到的是所有部门的努力与合作，如研发部门要不断推出吸引消费者选购，并让其满意的优异产品：产品供应部门必须适时、适量地将产品送到零售体系，使其货架有源源不断的货品供应；市调部门要持续提供正确、大量、具有参考价值的市场资讯，以深了解市场与消费者。
凡此种种，都可以看出其中所涉及的运作是广泛且跨部门的，不过，两个关键时刻均与市场息息相关，而与市场最密不可分的部门就属业务部门与行销部门。因此，我们以这两个部门为代表，看看宝侨家品究竟如何藉由专业与跨部门合作，有效因应这两个关键时刻的考验，成功创造出辉煌的行销战果。
深耕经营通路
面对日益强大的通路势力与竞争压力，即使强势如P&G，也不能不正视通路的重要性与影响力，并采取积极的因应对策。在台湾市场，除了藉由专业的行销部门持续拉拢消费者，宝侨家品更积极地透过业务部门，企图拉拢与通路客户之间的关系。P&G曾经自认旗下拥有诸多强势品牌，只要持续把资源砸在拉的策略上，消费者自然会到卖场去指名购买，对于通路客户没有投资许多资源与心力，结果使得P&G与通路之间的关系不甚融洽。问题在于，随著广告有效性的滑落，消费者忠诚度降低，竞争压力日高，以及通路势力的日益抬头，P&G逐渐体认到，光靠品牌优势已不足以号令天下，于是开始认真思考应如何改弦易辙，积极与通路客户建立良好的关系，有效打通通路这个行销运作的任督二脉。
在这个前提下，宝侨家品对业务部门的期待与资源投入回异于前，例如，业务部门积极与通路合作，进行联合行销与店内行销等活动。如DM广告、特殊陈列、店内展示、派驻展售人员、以及派样等等，以换取通路客户对宝侨家品旗下品牌的善意与配合。
宝侨家品对于行销资源的配置也做了一些调整，使整体行销操作从以往一味地拉（consumer…pull，以消费者做为行销努力的主要对象，希望藉由刺激消费者需求，由消费者带头拉动产品的流通。），转而加重推（supplier…push，以通路成员为行销努力的主要对象，希望藉由刺激通路成员的合作意愿，由通路成员带头推动产品的流通。）的策略的比重，藉由行销部门与业务部门的紧密合作，使推拉之间获得更好的动态平衡。例如，在年度评估业务部门的主管时，不仅要看整体业绩的达成率，还要看按产品类别分类的个别达成率，即使整体达成率不错，个别达成率不尽如人意，则评价也不会太高，以免业务部门只顾整体业绩，而未能妥善照顾各个产品类别旗下的产品，并督促业务部门随时兴各产品类别的行销人员保持密切联系与合作。
与通路客户之间的双赢策略
对通路策略的调整，及顾客导向的经营理念，宝侨家品于1997年将业务部门重新命名为客户业务发展部（customerbusiness development；CBD），并由P&G体系里请一位专家前来主持，专心致力于跟顾客一起改善管理，藉由效率提升来赚钱，争取顾客的信任与对CBD的专业肯定，使客户与公司的业务发展达到双赢。
重新定位後的CBD有下列四个努力方向：
1．帮助客户选择销售P&G的产品。
2．帮助客户管理产品陈列空间及库存。
3．建议客户合适的定价，帮助他们擭利，并增加业绩。
4．帮助客户设计有效的行销手法吸引顾客，并增加销售量。
由上述任务可以清楚地知道，CBD是典型顾客导向的组织，所有任务都是站在客户的立场，提供客户所需的专业销售建议与协助，以提升顾客的业绩与获利，连带地也能卖更多公司产品。换言之，随著部门名称改为CBD，工作内容与重点也经过重新定义，以塑造CBD的专业形象，让客户感觉到，宝侨家品是跟他们站在同一阵线的合作伙伴，会随时关切他们的效率高不高、业绩好不好，货架应如何管理、品项应如何选择、库存量是否太高或太低、以及物流配送的效率问题等等。CBD同时致力于帮助客户降低成本、提升效率、拉拢购物者，提高营业额，以有效提升其获利能力，而不是只要求客户多进一点货，却对客户的营运状况漠不关心。
兹将宝侨家品为了拉拢客户的心，以建立双方互信双赢的伙伴关系所做的主要努力归纳如下：
1．经过专业的训练之後，宝侨家品将业务人员转型为专业的客户经理（account manager），职司客户管理，并扮演类似销售顾问的专业角色，提供客户专业的销售规画与建议。在与客户洽谈的时候，客户经理是以公司代表的名义出面，为客户提供一个跨品类的全方位解决之道，以节省客户的宝贵时间，并提升双方的运作效率。
2．针对特定的策略性客户，宝侨家品会自行帮客户进行通路购物者调查，以深入了解特定客户的购物者描绘与需求状况，并建立购物者资料库。这些资料在拟定专业销售建议时非常管用，并可以充分展现出宝侨家品对客户的关心。
3．设置CMO （customer marketing organization）一职，由表现优异的资深客户经理出任，专门负责通路行销相作业，并担任与其他部门的沟通窗口，使客户获得专业的行销协助，并与其他部门之间的沟通畅行无阻
4．依照顾客导向的理念，按通路型态及生意规模如量贩、个人商店暨超市、经销商及家乐福等通路别设置通路小组（channel teams），专门负责经营特定通路客户，以提供客户群更专业的服务。
5．每位通路协理旗下均设多功能专业小组（multi…func…tional team），其中包括产品供应部、资讯部、财务部及品类管理等专业人员，直接归通路协理管辖，负责提供客户多功能的专业服务。因此，客户的资讯人员可以直接与多功能小组的资讯人员进行专业对谈；客户的财务人员也可以与多功能小组的财务人员直接沟通。沟通工作变得迅速而有效率，并对问题的解决与效率的提升大有帮助，客户也对这种专业团队的专业服务，感到非常印象深刻。
6．藉有效的新产品导入、产品组合管理、有效的促销，以及有效率的物流配送与仓储管理，协助客户降低成本、提高效率，并带动客户的来店人潮与业绩。
7．大力推动ECR（有效率的消费者回应EfficientConsumer Response，见图7—1说明），透过零售商与供应商的共同努力，创造更高的消费者价值，并将供应链从昔日由供应商推动的不效率，转变成由消费者拉动的顾客满意系统，从而达到供应商、零售商、消费者三赢的结果。宝侨家品在ECR的专业上有很大的优势可以提供客户专业建议与服务，以便在需求面上，从消费者的角度思考如何有效创造消费者需求，并提供有效率的商品化；在供给面上商讨如何提高供应链效率；以及支援技术面上如何知道消费者的需要与心中的想法、如何知道供应链的机会、以及如何衡量与应用等有所突破。一旦顺利推动ECR，零售商因为效率的提升与成本的降低，能以更低廉的售价回馈消费者，从而建立消费者忠诚度，创造更大的利润空间。
CBD为市场竞争力加分
今日，宝侨家品的CBD部门已经成为许多客户的策略合作伙伴，扮演专业销售顾问的角色，并与行销部门紧密合作，有效拉拢客户与购物者的心，在第一个关键时刻里，争取最多购物者选购P&G旗下的产品，并让客户有利可图。宝侨家品今天之所以能在台湾市场拥有领先地位，固然行销部门贡献不少，但CBD的专业销售能力也绝对要记上一笔。CBD为市场竞争力加分的原因大致如下：
1．与客户建立互信双赢的伙伴关系
2．顾客导向的组织结构与运作逻辑
3．ECR与产品类别管理know…how
4．丰沛的购物者与消费者资料库
5．行销专业能力
6．双方高阶主管的默契与信任
为了有效通过两个关键时刻的考验，除了CBD持续耕耘客户关系与掌握购物者习性之外，行销人员必须作市调资料的分析与解读，并与市场保持持续的接触，以累积对消费者的了解与认识，再从中逐渐淬取出消费者洞见（consumerinsights）。
然则，消费者洞见要如何产生呢？这需要长期的专业训练，持续的教导与学习，冒险与尝试错误的勇气，与市场的持续接触，丰沛的资料库与知识库，大量的市调资料，一堆的努力与用心，以及一点点慧根，除此之外，还霭要耐心与时间的累积。不过，拥有深入的消费者洞见与优异的行销能力，并不意味宝侨家品所有行销活动都可以每战皆捷，只不过成功机�