■ 原因二：对决策问题和过程的模糊评价
在浅层次上，每个人都理解如何击中一个高尔夫球（“你挥动一下球杆就行了，对吧？”）。在同样层次上，每个人都知道什么是决策问题以及需要什么来解决这些问题。不幸的是，肤浅的理解无论是指导打高尔夫球还是管理决策都是无效的。同样，经理们通常都仅仅对决策问题和过程的本质有一个模糊的理解。本书通篇将详细分析决策问题是什么，以及需要什么来解决这些问题。
■ 原因三：对正常决策制定的无知
当机械师开始修理你的汽车时，很明显，如果他知道你的汽车通常如何运转将会对修理有很大的帮助。如果他知道你这辆汽车为什么运转不正常，那么就可以真正对症下药了。同样道理，如果决策管理者不理解通常人们如何决定自己的做事方式，那么这将成为他工作的巨大障碍。如果他对本公司内人们的决策方式毫无了解，他将处于一个极为不利的境地。
本书观点认为，理解人们如何决策可以归结为理解他们如何解释１０个重要决策问题。这１０个问题将在下一节中详细叙述。这些问题是使制定决策的整个行为链概念化的途径。通读本书，你将会了解许多科学文献中关于人们解决这些问题方法的最新发现，并且你将可以对你的公司某职员处理问题的方式给出评价。
■ 原因四：对有效原则的有限认识
与财务、会计、物流或某些市场部门不同，决策管理的专家不仅仅停留在掌握一套制定好的程序上。不同的是，他们需要在每天混乱多变的条件下进行创造性的和适应性的即席创作。
然而，这并不意味着成为一个决策管理专家没有技巧可以传授。对天真的观察者来说，戏剧性的即席创作（如实践过的芝加哥的第二城市戏剧团）显得混乱和危险。事实上，尽管如此，戏剧性的创作者总是不断学习，并且应用自己的想像力把多年来证明有价值的规则应用到创作中去。与此类似，决策管理者可以利用自己的想像力应用从研究以及实践经验中得来的规则。
10个重要决策问题
经理们偶尔也可以自己发现决策管理的基本规则，但这是偶然且没有效率的，因而我们无法接受。这正是为什么本书要详细叙述一些可以指导你改善决策制定的重要且有用的规则的原因。
正如我曾经说过的，成为一名杰出的决策管理者需要深刻理解决策问题及决策过程所包括的内容。在第２章我将会详细阐述决策问题。本节我将首先说明决策过程的实践意义。
详细研究表明，决策无论形式如何，几乎每一个都包括表１．１中列出的１０个基础的或重要的决策问题。从这个观点出发，我们可以把决策过程定义为：决策者在决策过程中解决他们所面临的重要决策问题的过程。因此，决策管理者的任务是维护并逐渐提高公司决策过程，我们对这一任务做出如下阐述：
决策管理者的任务是：保证公司中决策者成功地解决所出现的每一个决策问题，并且完成与此相关的所有工作。
如何完成这一任务是本书其余部分的主题。第３章到第８章将会详细讨论这１０个问题。以下用面临决策问题的决策者的口吻提出每个问题，并且举出一个现实生活中的例子。
■ 问题１：需要（Ｎｅｅｄ）。我们为什么要做决策或者不做决策？
实例：可口可乐公司的领导层是如何意识到公司存在着问题？他们试图用引进新可乐这种决策来解决这个问题，然而，这个决策却给他们带来了危机。（如果他们从来没有意识到问题的存在，他们就绝不会做出决策，当然也不会对此决策懊悔不已）
■ 问题２：模式（Ｍｏｄｅ）。谁（或者什么）将制定决策，他将如何完成任务？
实例：如何决定由谁来推荐或选出高盛公司（Ｇｏｌｄｍａｎ Ｓａｃｈｓ）的下一届主席？
■ 问题３：投入（Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ）。在制定决策的过程中将投入何种以及多少资源？
实例：福特汽车公司似乎有无数的供应商，那么它在选择供应商时花费的时间和金钱是太多还是太少？
■ 问题４：可选方案（Ｏｐｔｉｏｎｓ）。在处理我们面临的决策问题的时候，我们可能采取哪些不同的行动？
实例：当波音（Ｂｏｅｉｎｇ）面临为总部重新选址的时候，为什么它仅仅考虑一些特定的城市？它应该考虑其他的城市吗？
■ 问题５：可能性（Ｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ）。如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么？在第２章的叙述中，这个问题中的“他们”指的是决策的受益人。
实例：一个地方公共组织和它的一个会员谈判，并决定签发奖金给这个会员。后来，董事会才意识到由于与其他会员的合同中存在着利益匹配条款，它不得不付出成千上万美元给他的其他成员。董事会在签署这一合同以前为什么完
全忽视了这一可能性呢？
■ 问题６：判断（Ｊｕｄｇｍｅｎｔ）。如果我们采取这种方案，那么他们所关心的哪些事情会发生呢？
实例：博德公司认为普费弗不能胜任公司首席执行官职位的原因是普费弗不适合博德公司。为什么博德公司的董事会在雇用普费弗之前没有意识到这一点呢？ ■ 问题７：价值（Ｖａｌｕｅ）。如果我们确实采取这种行动方案，无论积极的还是消极的，他们所关心的价值是多少？
实例：某服务部门的经理们担心不断升高的人事成本。因此他们希望把老员工裁员一半，所以他们出台了一个“员工买断工龄”的计划并把这个计划应用到超过一定年龄的老员工身上。令他们吃惊的是，几乎所有符合条件的员工都接受了这一计划，使得该部门因严重缺人而不得不高价雇用新的合同工人。为什么经理们没有意识到老员工的感受和价值观呢？
■ 问题８：权衡（Ｔｒａｄｅｏｆｆｓ）。我们所有的行动方案都既有优点又有不足，我们该如何在实际行动中取得平衡呢？
实例：汽车零部件生产厂的工程师不得不在老轮缘设计方案和相对来说产品比较耐用但需要更强大的生产线的新设计方案中做出选择。哪一项应该优先考虑？
■ 问题９：可接受性（Acceptability）。我们如何让其他人同意这一决策以及决策的过程？
实例：一个当地水果蔬菜店决定延长营业时间以赚取更高的利润。然而经营者惊讶地发现，由此带来的深夜混乱使得邻居们产生了强烈的不满，并且邻居们威胁说要联合抗议。为了避免此类事情的发生，公司本应该如何做呢？
■ 问题１０：实施（Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）。这就是我们决定要做的。那么我们该怎么做或者我们究竟可不可以做？
实例：一家跨国生产公司的信息主管迫切地想开发一个内部产品跟踪系统，可是后来他才发现本部门无法完成，为什么到后来才发现呢？
对于这１０个问题，为了促进更好的决策制定过程的出现，我们需要了解人们通常如何解决这些问题、人们所犯的一般性错误是什么、为了阻止这些错误发生所采取的相应措施及解决问题的有效步骤有哪些。本书将提供有效的规则和技术以指导你帮助你的公司制定出最好的决策。
第一章：决策管理的艺术你的战略
你的战略
我已经说明了本书的战略，那么你的战略是什么？你将采取何种方式来充分改善你的公司内人们制定决策的过程？以下是一些有益的建议。
■ 积极寻求时机
成功的决策管理者经常积极地寻找改善公司员工决策方式的机会。你可以从图１中的决策管理内容中发现你可以得到的机会。当公司面临着非同寻常的重大决策时，比如，战略的转变、主要新产品投放市场或者养老金政策的变化，决策管理内容影响和提供机会的作用尤其明显。“指导”和“形成”机会很容易被忽略，因为它们从不因为紧急而直接摆在你面前（除非它们极端的重要性使相关的决策数目变得庞大）。相反，你必须规则地、积极地而且系统地检查你在公司所管理的那部分的决策程序和实践。举个例子，如果你负责公司的供应商关系管理，那么当你处理该领域的日常工作时，你可以经常问一下自己这样的问题：“我们如何选择这些供应商？我们不能做得更好吗？怎么做？”
■ 回顾１０个重要决策问题
改善决策制定过程的直接、彻底、可靠的方法来源于以上列出的１０个重要的决策问题。对于列表中的每一个问题，问一问自己：“对这类决策，我们倾向于如何处理这个问题？那确实是我们所能做的最好的吗？”你可以直接运用本书所提出的标准做评价。通常人们把某问题解决得已经很好了——也就是说，或者做得很有效或者已经接近于最优不值得再费力去改变它了。但是调查公司内的人们处理每个问题时的投入，却可以为你改善他们的决策过程提供机会。这其中的一个原因是，在许多决策条件下，人们甚至没有意识到特定问题的存在，我们必须在这些问题偶然存在或并不存在的情况下解决问题。这对于你的公司来说是不可接受的风险。
■ 探寻合理的规则
通读本书，你会学到大量的规则，这些规则为有效地解释重要的决策问题提供了基本的思考方式。当你发现公司解决某问题的方法需要改善时，你就可以参阅相关的规则。它们可以为你的工作提供一个合理的起点。
■ 依靠你的经验、创造性和同事
本书的思想仅仅是一个起点。在改善处理重要决策问题的过程中，你有３个关键的资源可以利用，事实上，你也必须依靠这３个关键资源。
第一个资源是你作为公司的经理或者公司的一个成员所积累的经验。没有一个外人能像你那样对公司的某些重要的细节了如指掌。
第二个资源是你的创造性。针对每一个决策管理问题，问问自己：“什么能够起作用呢？”我将在以后的章节中讲到，我们每个人都有合理的创造性，特别是当我们对于可以提高这项能力的某些因素给予重视的时候。
第三个资源是你的同事（以及他们的经验和创造性）。谚语所说的“三个臭皮匠顶个诸葛亮”自然有其重要的意义。只要你仔细学习本书中以后章节所讨论的人际协调管理原则，你就可以从你周围的人中获益。
■ 创建应用计划
如果你不能把它们应用于实践，那么世界上最好的决策管理改善思想也会毫无用处。因此，决策管理战略中一个相当重要的因素就是为你想到的任何一个应用想法提供可行的计划，以支持这一想法的实施。实施需要做许多不同的事情，其中一个就是劝说他人与你合作。本书第８章讨论了应用要点，同时将会进一步说明这个问题。
■ 估计并处理阻力
有关合作的问题带来了你作为一名决策管理者可能会遇到的一个严重的潜在危机。决策管理的大部分努力都是要使人们做出更好的决策，因此要求他们采用与以前的做法不同的方法。问题是人们很少会积极地采用新的决策方式。事实上，典型的情况是，人们会积极地抵制改变。这是一件令决策管理者很头疼的事情（“这让每个人都恨我”你可能也会这样想，“我为什么要做这种费力而无效的事情呢？”）。当面临这种阻力的时候，决策管理者很容易放弃。你需要对阻力有所预计，否则你将不得不痛苦地放弃你的努力。
人们抵制改变决策方式的很大的原因是他们认为没有必要这么做。也就是说，人们通常都认为自己的决策做得很好。他们经常这样说：“在我的整个事业生涯、整个生活中，我都在做决策，而且很明显，我一直做得很好，对吧？那么干嘛要把好事情弄得一团糟呢？”而且，当他们看到别人做出错误的决策时，他们只是一笑而过，不会从中汲取任何教训。假设你把博德公司选择首席执行官的案例讲给你的公司领导们听，并问一问他们这对你们的公司意味着什么。调查发现（其中的一些内容以后说明）大多数人都会说“什么也没有”，因为他们根本不会相信自己也会犯这样明显愚蠢的错误。
抵制决策新方法的一个相关原因是