海尔深知“价格”只是企业为消费者创造的价值中的一个（而不是全部）因素。因此在家电市场风起云涌的“价格战”中，坚持不应战，而是别出心裁地打“价值战”，根据客户需求按需定做产品。海尔的高明之举不但取得了良好的经济效益，而且使自己的市场领地更加坚不可摧。
三、在信息和沟通方面
“求生之谋”不遗余力地在生态系统内部推动信息的流动和沟通的实现是为了其稳定和繁荣；“求胜之谋”则不然，它会希望并努力使对手在信息流动和内部沟通方面出现“故障”。
但是，在实际的组织行为中，由于内外敌友不分，错误地将“求胜之谋”用于组织的创造活动中，使一些人通过信息截流或特殊的沟通优势（比如与某领导人的特殊关系）而谋私利，造成生态系统乃至组织内部的信息流动与沟通不畅，从根本上动摇了生态系统的稳定和繁荣，削弱了组织的竞争能力。这种现象往往是“组织败血症”（详见本书第三章）最直观的“临床特征”。
四、关于细节与破绽
“求生之谋”担心细节的失败会使“千里之堤溃于蚁穴”；而“求胜之谋”则会不遗余力地在对手的系统和行为的蛛丝马迹中寻找可能发动攻击的破绽。《孙子兵法》说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”意思是说，使自己不被敌人战胜的主动权掌握在自己手中，但是要想战胜敌人，却必须等待敌人露出破绽；只有从对方的细节中，才能知道“敌之必可胜”之处。惟其如此方能真正做到“攻其无备，出其不意”，以迅雷不及掩耳之势“动于九天之上”，给对手以毁灭性打击。
上善若水
“不争而胜”是道家哲学的一个基本观点。老子在《道德经》中说，“上善若水，水善利万物而不争。”“夫唯不争，故天下莫能与之争。”“天之道，不争而善胜。”
共产党曾经在内忧（解放区的物资短缺）和外患（国民党军队的封锁或进攻）的条件下，始终没有忘记自己“全心全意为人民服务”的宗旨。可以说，共产党这28年的历史就是如水一般“善利万物而不争”的历史。比如在土地革命时期把全党斗争的目标确定为帮助广大农民实现“耕者有其田”的愿望。正如毛泽东所说，这“是一切革命民主派的主张，并不单是我们共产党人的主张。所不同的，在中国条件下，只有我们共产党人把这项主张看得特别认真，不但口讲，而且实做。”又说，孙中山在“掌握政权的时候并没有主动地实行过土地制度的改革”；只有共产党“制定和执行了坚决的土地纲领、为农民利益而认真奋斗”。（《毛泽东选集》）第3卷，第1075页）。
因此，共产党的胜利著称对“天之道，不争而善胜”这一论断的最佳注释，也在更普遍的意义上揭示了如何“不争而善胜”的道理。这个道理用在今天的企业经营活动中，就是“专注于客户的需求而不是竞争对手的举动。”
海尔的成功在一定程度上也可以归结为“不争而胜”式的成功。当长虹发动声势浩大的“价格战”时，许多家电企业纷纷跟进，只有海尔不为所动，始终坚持它的“以客户为中心”的理念，只为客户的（个性）需求而动。
冰箱方面
海尔针对上海地区的许多家庭住房面积较小的特点，专门为上海市场设计投放了一批瘦长型、占用面积小、外观漂亮的“小小王子”；针对广西盛产水果、一年四季都有水果上市的特点，开发了有单列装水果用的保鲜室“果蔬王”。
洗衣机方面
海尔常常在满足别人看来是“无理要求”的过程中，发掘了许多潜在的细分市场。
某年某月某日，四川某地的农村用户用洗衣机洗地瓜，洗下的泥沙堵塞了洗衣机下水口，造成故障。于是，海尔洗衣机的技术部门专门开发出一款能洗地瓜的“洗衣机”。
北京某学校食堂的“大师傅”在看到海尔开发出“大地瓜”洗衣机后，给海尔写信，希望也能开发出一种会削土豆皮的洗衣机；于是经过海尔技术部门的努力，这个愿望得到了实现，5公斤土豆可以在几分钟内削干净。…第七章 谋略论（12）…
海尔研发人员去西北考察时，热心的藏族同胞总是用花费很多时间制成的酥油茶招待他们。感动之余，便有了能打酥油的洗衣机投向青藏高原。
如此个性化的产品还有很多：针对农村地区电压不稳定的现状而开发出的“宽电压”洗衣机；针对有的城市水压不足的现状而开发出的“零水压”洗衣机；针对我国北方地区水质硬，衣物不易洗干净的现状而开发出的爆炸洗净的“小神泡”洗衣机；针对南方地区梅雨季节晾衣时间长，容易滋生细菌的现状而开发出的带烘干功能的洗衣机；为满足用户希望洗衣机达到手洗一样效果而开发出的“手搓式”洗衣机；为了解决“洗得净又节水”这个难倒全球同行的难题而开发出的变速洗衣机，实现了根据不同衣物选用不同洗涤和甩干转速，在确保洗得净的前提下节水50％。此外，海尔还有专门为中东地区设计的“大容量”洗衣机、专门为韩国人甩干“草药”而设计的“小飓风”洗衣机……
电视机方面
海尔是国内第一家将流媒体技术应用于全系列的数字平板电视的企业。在流媒体技术支持下的电视机不仅可以接收和显示高清电视网传输的信号，还可以通过流媒体接口实现与数码相机、U盘、移动硬盘等数码流媒体的无缝连接，也可把MP3和U盘接在电视上播放MP3歌曲，数码相机和摄像机拍摄的节目也可以直接在电视上播放。
根据赛诺市场研究公司公布的2005年6月份《中国液晶彩电数据报告》显示，当月我国液晶电视与去年同期相比增长372。71％，在各类液晶电视中，海尔流媒体成为行业最大亮点，其32英寸液晶L32V6…A8K在同规格产品中的市场占有率已达到9。3％，较上月增长3。6％，稳居同规格产品之冠。
——试问，海尔如此“不争”，天下谁能与之争？…第八章 创业的智慧（1）…
中华全国工商联合会发布的《中国民营企业发展报告》（社会科学文献出版社2005年版）蓝皮书指出，我国每年都会有15万家民营企业产生，同时也会有10万多家死亡：60％的民营企业在5年内破产，85％的民营企业在10年内死亡，平均寿命只有2。9年。通常来讲，一般的项目投资是很难在3年内收回的，2。9年的平均寿命，意味着多少原始投资打了水漂？我国企业的整体质量由此可见一斑。
但是，也有一些企业非但没有被雨打风吹去，反而神奇般地获得连续十多年的持续发展，成长为令世人瞩目的知名品牌，比如海尔、万科、联想、春兰、TCL、格兰仕等等。它们代表着中国企业的前途和方向。
本书企图从创业的源头去探寻企业生命力强弱的先天印迹。
生存的逻辑
本书第十二章曾经论述了这样一个基础性论点：组织存在的基础是它所拥有的信念；奠定组织信念的人才能真正称之为组织的创始人；任何对组织信念的根本改变——无论作为法定要件的组织名称、成员、资产等是否随之改变——都是对组织的革命。比如说一家企业存续数年后改变了原有的信念，即使它的名称、股东等其他法定要件仍然不变，我们依然认定他实际上是在终止一个旧组织的基础上重新创立了一个全新的组织。
组织创立伊始就必须首先面对“生存”的问题。本章中，“生存”是一个广义的概念，在此概念之下，“发展”是“生存”的特殊形式。这个问题如此重要，以至于法定领袖（详见本书第十四章）对待“生存”的态度往往决定着组织的命运。因此，“生存态度”是解读组织寿命长短成因的关键。
生存态度可以分为两种：一种态度是像动物的觅食行为，把组织的存在过程演绎成为单纯的“觅食”过程，此类态度可以称之为“觅食式生存”；其本质特征是被动性和自发性；觅食式生存之最上乘的境界也不过是更加准确地寻找到某种“食物”。另一种态度则认为组织的生存能力取决于它创造价值的能力，通过创造某种价值作为组织最基本的生存手段，此类态度可以称之为“创造式生存”；创造式生存的本质特征是通过自觉的创造活动来增强自身对环境变化的适应能力，当创造能力强大到一定程度时，甚至会主导环境的变化。
两种态度的一个共同点是都把赢得组织的生存作为根本目标，然而不同的态度却往往会导致截然不同的组织命运。为什么在日趋复杂多变的生存环境中，一些物种会难逃绝灭的命运，而另一些物种却能在不断的进化之中存活下来？比如人类就是逐渐由弱到强地成为主宰地球命运的核心力量。个中原因同样是植根于本能深处的“生存态度”。这是宇宙的法则。
不同的态度会产生出截然不同的创业理念。
觅食式生存的创业理念是把创业过程理解为寻找组织生存所需的物质资源的过程，也就是觅得更多“食物”的过程；在这种创业理念之下，组织活动的起点和终点都是为了觅得尽可能多的“食物”。
创造式生存虽然也深知觅得“食物”的重要性，甚至会在特殊的情况下也把“觅食”当做阶段性的首要任务，但从长远来看，它更注重通过形成某种特殊的组织能力来赢得长期持续生存所需要的“食物”。
两种创业理念之间存在着逻辑上的根本差别：前者为了觅得“食物”而暂时形成组织能力，把“食物”当做整个组织活动的轴心和最高目标，其最终结果是以“机会”为导向；后者则是把“食物”的获取建立在价值创造的基础之上，把“食物”的获取当做价值创造的必然结果，因此以价值创造作为组织活动的轴心和最高目标，其结果则是以“组织能力”为导向。
本章把“创业”的概念定义为这样一个过程，在这个过程中，组织的主要目标是形成某种特定价值之创造能力，并获取相应的生存物资。由此可见，“创业”的内涵包含着两个基本的要件：一是组织必须在创业过程中形成以组织能力为主的特定价值的创造能力；二是组织必须在创业过程中获取一定的生存物资。两个要件缺一不可，如果缺少特定的价值创造能力，所谓的“组织”就不过是乌合之众，不可能应对来自外部的挑战，也不能称之为真正意义上的“组织”；如果缺少基本的生存物资，组织就不可能生存下去。
本章将分析不同生存态度之下所产生的不同创业理念及其他一系列的结果，以此剖析导致组织“短命”和“长寿”表象的“逻辑链”。如下图所示：
生存态度派生的组织“逻辑链”（图略）
“短命”组织的“逻辑链”之一（图略） “短命”组织的“逻辑链”之二（图略） “长寿”组织的“逻辑链”（图略）
上图中“一类信念”、“二类信念”和“三类信念”的概念，详见本书第二章。
图13－1－a描述了从觅食式生存演绎出来的极端的行为逻辑：只关注觅得“食物”，并且认为“机会”是“食物”产生的唯一前提，因此无视组织能力的建设。这种逻辑的结果是使“组织”的生存决定于外在的机会；而且，由于组织能力的缺乏，它所能捕获的机会也是有限的；更重要的是，虽然可能侥幸获得某种生存物资，也常常会因为过分的投机冲动而重新失去。…第八章 创业的智慧（2）…
图13－1－b描述的是觅食式生存的最普遍的行为逻辑，也是绝大多数“短命”组织遵循的“逻辑链”：在这种逻辑之下，虽然也会进行某种程度的组织能力建设，但却是极其有限的和被动的。因为在“二类信念”的指引下，组织的重点在于交易过程，价值创造不过是“交易”的前提。既然如此，只要能达到“交易”的目的，用于交易的价值可以不充分，甚至不真实——这是不诚信的根源。在这种逻辑之下，组织的生命周期往往不可能长于它所捕获的“机会”本身的生命周期。
图13－1－c则描述了“长寿”组织的行为逻辑，当然，这仅仅是组织长寿的必要条件而远非充要条件。实际上，影响组织生存的因素是多方面的，许多因素还具有极其强烈的不确定性。但是，如果不遵循这样的逻辑，组织的“长寿”是绝不可能实现的。“长寿”组织一般会通过孜孜不倦的组织能力建设来实现持续的生存，并且通过能力建设来捕捉甚至是创造尽可能多的机会�