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觅食式生存
从图13－1－b和图13－1－c不难看出，觅食式生存最直接的后果是组织能力的缺失，组织的命运也因此而完全维系在外部机会之上。外部机会具有强烈的不确定性和不可控性。在这种状态下的组织自然也不可能挣脱机会主义（详见本书第十一章）的阴影。
为了便于对觅食式生存的逻辑链做进一步的剖析，首先必须对“组织能力”的内涵进行必要的陈述。本书将它定义为由组织的精神穹宇、运行机制、人力资源和物质资源等四大部分共同形成的某种特定的价值创造能力，如下图所示：
组织能力的构成示意图（图略）
本书第二章和第三部分（《思想篇》）已经专门探讨了精神穹宇的问题；在第八章探讨了人力资源问题；本书第一、三、四、五章则从不同层面探讨了运行机制的问题。
物质资源则是指组织运行所必需的工具、设备、土地、资金等等物质要素的投入。
那么，觅食式生存是如何造成组织能力的缺失的呢？我们不妨从构成组织能力的四大部分着手，逐一分解之。
首先来看它对组织精神穹宇的影响。
使命定位关系到组织如何认识“自己致力于做什么”。觅食式生存往往认为组织致力于获得“食物”，比如企业致力于赚取利润。这种认识看似贴切，实际上却因果倒置。“食物”或“利润”的获取只是一个结果，而非不是原因或过程。“致力于做什么”指的是过程而非结果。在组织的实际运行中，如果对使命的定位（无论这种定位是否以清晰的语言表达出来）发生了因果颠倒的错误，那么就有可能会诱发非常不理性的和高风险的组织行为。比如，既然组织认为自己的使命就是觅得食物或获取利润，那么，它就可能受某种高利润“假象”的驱使，无视这种假象之下的高风险，甚至会对未知领域充满不切实际的憧憬，并且在这种憧憬的鼓舞之下一步步陷入难以自拔的深渊——这是迄今为止最为普遍的一种失败形式。
不仅如此，使命的错误定位常常会诱使组织过于浮躁，不惜为了当期利益而牺牲长远利益，在经过短时间“无远虑”的得过且过之后迅速陷入“近忧”频呈的危机之中。
有意思的是，觅食式生存对未来的憧憬也“只重结果不重过程”，比如获得多少利润、占领多少市场、在什么领域中排名第几等等，唯独不会憧憬着组织能力会有多少提升。我们知道，“内因”在事物发展过程中起着决定性作用，而组织能力才是组织生存的内因。
同样，觅食式生存甚至会把价值观也当做一种换取他人好感的动听言辞。比如AT公司在“品味质量、感受真诚”的口号之下，公然非法侵占客户定金（详见本书第二章）。今天像AT公司这样的例子俯拾皆是。
觅食式生存往往与利己主义是孪生兄弟。在利己主义的氛围之下，组织内部只会形成交易型的人际取向（详见本书第一章）。交易型的人际取向对基础管理能力的要求非常之高，稍有不慎就会动摇组织内部的信用基础。而且，价值观的混乱、不严肃和自相矛盾等等毛病一旦与交易型人际取向相结合就会使组织更加离心离德。
觅食式生存认为共同思想的建设不过是华而不实的无聊把戏。在思想混乱和自相矛盾局面下，组织行为（甚至是事关组织前途的重大决策）也不得不屈从于“权力”而非“真理”。不能实践真理的组织是不可能长久生存得下去的（详见本书《前言》）。
再来看看觅食式生存对运行机制的影响。
首先是严重挑战运行机制的稳定性。由于觅食式生存具有追逐当期利益的强烈冲动，并且过于盲目地依赖于自身所无法控制的外部因素（外因），因此常常会“不顾主观和客观条件的盲干”（毛泽东语）。在这种“盲干”中，“觅食者”们通常会不假思索就对运行机制进行随心所欲的摆弄，甚至会在短期间内频繁调整组织结构。刚刚调整后的组织往往还没有来得及完成必要的磨合，另一轮的调整又到来了。
其次是曲解运行机制的合理性。
权力往往代替真理成为组织行为的最高指针，因此，对权力而非真理的实践也会有意无意地成为设计和调整运行机制的标准——至少是一种难于克服的危险倾向。…第八章 创业的智慧（3）…
总而言之，“觅食者”们总会在“高效”、“务实”等等一系列看似无懈可击的理由之下，使组织不知不觉地患上官僚主义式的“败血症”（详见本书第三章）。
奉行觅食式生存的组织通常也不利于人力资源的发展。
首先，交易型的人际取向使得组织只会招募和重视那些具备现实价值的成员，并总会利用双方在信息和权力两方面的不对称，尽量以最低的成本换取成员最高的投入。这种一厢情愿的想法和做法非但不能如愿以偿，而且也会导致成员流动率高居不下——成员流动率过高所导致的隐性成本（比如经验成本）远远高于靠玩弄小聪明榨取的有限利益。
其次，觅食式生存对组织能力等内部因素（内因）的忽视，往往会派生出对人的潜力的忽视，更不会在人力资源的培养方面投入太多的资源。
再次，觅食式生存会让组织永远处于迷茫和焦虑之中，这种状态本身并不利于吸引和留住真正有价值的人才。
最后，“觅食”往往意味着“夺食”，不仅仅从外部夺食，也自发地从内部夺食。从内部夺食的最常见的表现形式是侵害成员的正当权益，比如企业克扣员工的报酬、当年的国民党政府通过滥发货币来解决一时的财政困难。
更重要的是，在觅食式生存的组织中，信任与信用永远如同镜中月和水中花一般可望而不可即。没有基本的信用基础，就永远不可能形成有利于人力资源发展的环境。总而言之，觅食式生存非但会事与愿违地导致人力资源成本过高，还会加速其枯竭。
因此“觅食”的过程似乎并不等同于组织成长的过程——无论是否觅得“食物”或觅得多少“食物”，在觅食过程中都不会形成相应的组织能力。也就是说，奉行觅食式生存的组织的存续时间无论长短都与组织能力无关。运气好的话，在经过一段时间的存续之后，它可能会积余一些觅得的“食物”，但仅此而已。这样的组织经过一段时间（有可能是很长一段时间）的运行之后，除了侥幸觅得的“食物”之外（甚至根本就没有觅得“食物”）就一无所有——并没有在组织能力方面有所发展，因此也不可能真正具有顽强的生命力。
没有生命力的组织是脆弱的。
第一代创业者之所以在后来的时代浪潮中迅速落伍，原因在于他们并没有在“觅食”式的创业过程中形成相应的组织能力，尤其是没有也不能形成强大的精神穹宇。历史性的机遇使他们轻易觅得了丰盛的“食物”，但是也仅仅是这些“食物”而已。由于组织能力的匮乏，使得他们最后连这些“食物”也没有能保得住。
远见过人的万科深谙其中之道。为了避免使自己不小心陷入觅食式生存的陷阱，它甚至提出不追求超额利润的思路。多年的实践使它悟出来这样一个道理：怎么投机赚来的钱，怎么赔进去。据说万科早年做贸易都是100％甚至200％的利润率，但一年做下来却常常是亏损的，到1993年时整个贸易业务利润累积起来竟然是个负数。王石曾经说：“万科提出高于25％的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。”
在许多企业对超额利润这个从天上“掉下来的馅饼”梦寐以求的时候，万科却避之唯恐不及。或许这正是万科之所以是万科的缘故，也同样是更多的企业难逃“短命”厄运的根本原因之所在。
在这个世界上，最脆弱者莫过于物质，最顽强者莫过于精神。
如果一个组织没有以精神穹宇为核心的组织能力，那么无论一时能取得多么辉煌的成就，都终将会在某一次重大挫折之后一蹶不振；然而，由于“觅食者”的本性使然，这样的组织却又几乎无法避免在某一时期遭遇毁灭性挫折。
如果组织仅仅热衷于“觅食”而忽视组织能力的建设，那么，无论它觅得多少“食物”，无论上看上去多么的强大辉煌（更何况外强中干），都不可能在这个风云变幻的时代立于不败之地；相反，一经出现重大失误或者外部环境的骤变，它就可能忽焉而亡。
这正是绝大多数中国企业“短命”的根源之所在。
井冈山的启示
1927年9月，毛泽东率不足1000人的部队上井冈山创建根据地。到1933年秋的鼎盛时期，中央苏区下辖江西、福建、闽赣、粤赣4个省和瑞金直辖县，共有60个行政县，其中江西省22个县、福建省15个县、闽赣省16个县、粤赣省7个县；人口453万；面积约8。4万平方公里；中央红军（红一方面军）发展到8万多人。
井冈山的创业所取得的成就，为共产党最终战胜重重困难取得革命胜利奠定了坚实的基础。这些成就主要体现在三大方面：一是解决了自身的生存问题；二是找到了正确的事业发展道路；三是形成了足以支持其使命的基本组织能力。没有这三个方面的成就，共产党决然不可能克服长征途中九死一生的种种劫难，也决然不可能在抗日战争的艰难岁月中得到长足发展，更不可能在短短3年的解放战争中以势如破竹的速度和排山倒海的气势摧枯拉朽般地击溃国民党政权。
生存大计
生存所必须的物质资源（生存物资）是任何组织在创立之初都必须面对的首要问题。…第八章 创业的智慧（4）…
所不同的是，有的组织受生存的压力或诱惑而不知不觉地成为了眼前利益的俘虏，甚至放弃组织应该坚守的基本信念而随波逐流，最后反被眼前利益引入不归路。
高瞻远瞩的组织往往“所挟持者甚大而其志甚远”（苏东坡语），胸怀崇高的使命和远大的理想。它无论遭遇什么样的艰难困苦都始终把生存物资的获取看做是组织的局部而非全部目标，深知生存物资不过是组织履行使命和实现愿景的必要条件而已，因此决不会因为生存环境的艰难而偏离其使命、违背其价值观。
朱毛红军就是这样的组织。
“三大纪律、八项注意”说明共产党人在极其艰难的生存环境之下仍然执着坚持自己的核心价值观。这是一种只有高瞻远瞩的组织身上才可能有的高瞻远瞩之举。在越是困难的形势之下，组织所表现出来的美德越是能深深地扎根于“人民”的心中。这里的“人民”，是指组织的外部受众，即共产党的解放区人民或企业的客户。外部受众的信任才是任何组织成功的前提。
美国著名食品企业亨氏公司的创始人亨利·约翰·海因茨（HenryJ·Heinz，1844－1919）的故事也同样说明，对核心价值观的坚守会成为事业发展的恒久动力，尤其是在事关生死存亡的困难时期。
1869年，25岁亨利·约翰·海因茨与朋友合资创办了海因茨·诺贝尔公司。他们把海因茨菜地里的辣椒加工成瓶装出售，后来又增添了泡菜和酱菜的销售。1875年，海因茨又与一个弟弟合资开办了F&J海因茨公司，继续从事调味品、酱菜及其他加工食品的业务。到1888年，海因茨已经成了远近闻名的“酱菜大王”，公司也更名为H·J亨氏公司。1900年，亨氏公司的产品种类超过200余种，跃居美国大公司的行列。1919年，亨利·海因茨因病逝世时，亨氏公司已是拥有了6500名员工、25家分厂和10万英亩蔬菜基地的跨国企业。
1873年海因茨·诺贝尔公司先后与芝加哥、圣路易和伊利诺州的农民签订蔬菜收购合同，分别以每篓60美分、每公吨10美元的价格收购丝瓜和菠菜。没有料到当年8月出现农产品大丰收，市场蔬菜价格在一夜之间狂跌；加上1873年的美国经济大萧条，许多食品企业都不得不宣布倒闭。但海因茨却坚持履行他与农民们业已签订的收购合约，赔本收购蔬菜，仅丝瓜一项就每天购入2万篓。
由于遭遇经济大萧条，银行纷纷倒闭，苟延残喘地幸存下来的几家银行当然不敢贷款给海因茨做这样的“赔本生意”。在极端困难的形势下，海因茨依然不肯以倒闭方式逃避履约责任，他担心会因此给农民造成重大损失。
于是他四处借贷、拍卖房房