无奈。
传统的市场行销组合理念包含4P，其中之一的价格（Price）因素已经逐渐由生产商转移到大经销商手上。还有一个P （Place） 指的就是渠道。如何去管理中小型渠道商和大型渠道商的关系，如何掌握价格的主导权，如何能让渠道配合公司的市场策略等等，对很多厂商都是一个严峻的考验。
专业领域的专业分销商
2003年7月1日，国内老牌厂商长城电脑和国内最大的IT分销商神州数码签署合作协议，正式委托后者作为长城电脑PC整机的全国总代理，承担长城电脑的渠道销售业务和售后服务工作，而长城则把力量集中到新产品（如笔记本电脑、数码产品等）的研发中。此举无疑是IT界的又一“地震”。看来长城此次决心一改因循多年的“重制造、轻销售”的战略基调，利用自身与IBM多年合作的优势主攻产品品质，并与神州数码在分销渠道中的优势竞争力进行互补，打造全新的产业模式。
第二卷 “野蛮”的“新”中国市场从世界工厂到世界级市场—重量级竞争对手不断加入
供应商的反串
明星反串是电视节目吸引眼球的噱头，商场上的“反串”可没那么轻松。从前的上游供应商，摇身一变成了自己的竞争对手，而且还是重量级的。
◆ OEM向品牌制造商转型
2002年，中国国产手机市场扬眉吐气，市场占有率突破30％，占有率增幅20％，在二三级城市占有比率则更高。虽然国内超过30家的企业加入到手机生产的竞争中，但80％～90％的商家缺乏手机核心技术，他们大多从韩国、日本、台湾购买核心零部件，进行低价组装，甚至直接从国外买手机贴牌。这种商业模式的确能在市场成长旺盛时期把手机在短期内推向市场。但最近，韩国、日本和台湾的手机供应商纷纷在国内取得生产牌照，很快从主要零部件供应商变为强劲的竞争对手。
◆ 国外原件和技术供应商直接介入
Smartphone新一代手机，是由英特尔和微软联手推出的。他们分别拥有芯片技术和软件的核心技术，加上市场的超级影响力，庞大的市场操作能力，迟早会冲击到手机的供应链生态。联通在CDMA的市场角色，也已经从一个单纯的电信营运商成为CDMA手机的巨大渠道商。
手机产业的变化只是国内供应链变化的冰山一角，汽车、家电以及其他产业也或多或少面临同样的问题。
重量级外商的中国战略三部曲
过去，许多外商（特别是日本厂商）和台湾厂商在中国纷纷建厂，只是利用这里廉价而又优质的劳动力市场，销售对象主要面向海外。随着中国经济在全球萧条的大背景下高速增长，外商开始在中国成立专门的研发基地，生产更加适合国人习惯的消费品，进入企业发展的第二层次。
近两年来，国内新的消费需求与消费层次形成，越来越多的跨国企业把中国当成国际市场重要的一部分； 甚至是最重要的一部分。世界前500强的CEO几乎都来到过中国，越来越多的外商开始组建大中国区组织，或者把亚太中心转移到中国来。我们越来越成为世界市场的重心。2002年，在全球海外直接投资大幅度减少的情况下，中国吸引外资仍保持良好势头，首次突破500亿美元，超过美国成为全球最大的引资国，而其中绝大部分的外资主要是针对中国市场来投入的。
近三分之二的外资企业在经过初期的市场培育后，已经开始在中国获得利润。外商把中国市场视做他们最重要的业绩增长点，这同时也会冲击到整个中国市场的竞争态势。被称做中美最大知识产权诉讼的案件在羊年春节前夕爆发，世界知名IT企业思科系统公司指控深圳华为公司在美子公司的产品侵犯其知识产权；2002年7月，由于中日摩托车外形问题，日本本田技研株式会社状告中国国家知识产权局……很多媒体以为思科、丰田等厂商的起诉是因为害怕国内厂商会抢占他们原有的国际市场，其实国内厂商在全球市场实际并没有多少占有率，外商的此种行为是为了保护它们自身在中国市场的占有率。
激烈市场引发合纵连横
面对竞争愈演愈烈的国际和国内市场，厂商们不得不和过去的竞争对手“你中有我，我中有你”地结合在一起，上演了一出出合纵连横的好戏。
2002年，飞利浦为了进军中国广袤的中西部市场的三级城市，居然和他们最大的竞争对手之一—TCL结缘，并取得TCL4％的股份，利用TCL在西南市场完整而低廉的分销渠道来分销自己的电视机，从而把高端产品延伸到更广阔的市场，而不仅限在一二级城市。今年，飞利浦又继续深化合作，让TCL帮助做其DVD产品的外销。对于TCL而言，由过去分销单一品牌的产品到现在销售两种品牌的产品，不需要增加太多成本，业绩却有明显提高。同时，TCL也希望通过与飞利浦的合作，学习它们领先的研发技术，为早日进军国际市场作好准备。可见，飞利浦与TCL的合作真正实现了互惠互利的“双赢”。
此外，联想与柯达打造“联想数码影像中心”，联想与TCL、康佳、海信和长城五家竞争厂商创造新的“闪联”品牌，也都是各取所需，打合作牌。不过，强强联手的前提是自身的强大，想要在国际化市场上抗衡，说到底还必须建立自己的核心竞争力和品牌价值。
第三卷 数位经济时代的行销静态的市场和静态的客户关系
在过去的传统消费品市场上，产品是静态的，一个产品的生命周期可达数年或数十年。产品和客户的关系也是静态的，客户对产品的期待数十年如一日，不会轻易变动。因此，在过去，客户的忠诚度是品牌的主要评估指标。如可口可乐，二三十年来口味基本没有大的改变。事实上，客户对可乐（如可口可乐、百事可乐）产品已经产生了依赖，如果可乐改变了口味或许会丧失一大批客户。1985年4月，可口可乐在推出新口味之前，曾花费数百万美元在13个城市20万人中进行了口味品尝的相关调查，有将近60％的消费者认为新可口可乐比老可乐的味道更好。而当产品真的被推向市场，却招来消费者的大批信件和批评电话，有的顾客认为改变可乐的口味就意味着改变可乐所代表的美国精神，甚至扬言将再也不买可口可乐。最后公司不得不恢复老可乐或曰经典可乐（Coke Classic）的生产线。
品牌集中触动形象和情感
在静态的市场中，行销强调的是以长期不变的市场战略配合大量的广告信息来强化跟客户之间的感情诉求。因此，“石器”时代的行销强调长期、持续而主观的形象因素，不需要常变常新。“只有可口可乐，才是真正可乐”就像每个人的初恋一样，会长久地印在消费者的脑海之中。可口可乐的这句广告语无疑在暗示消费者，可口可乐是衡量其他可乐的标准，其他可乐都是模仿品。一百多年来，可口可乐公司所做的就是一遍又一遍地强化这句广告词及其内涵信息。随着饮料产品的多样化，可乐解渴的功用已经不再被放在首位，它成为“美国精神”、“自由”、“热情”的代名词，人们更把它看做与时代相联系的感情纽带。
而20世纪80年代，百事可乐那句闻名全球的广告语—“新一代的选择”，如今已经变成了现实。他们针对饮料市场的年轻消费群，通过音乐开拓市场，推出一系列青春、时尚、激情的广告。无论是谢霆锋、张柏芝还是陈慧琳，偶像们的出镜对于追求新知、时尚的一代无疑具有无可比拟的号召力。其实可乐的口味都差不多，一些非专业的人群（比如我）尝不出二者的区别。不过有人说百事可乐的味道比较甜，但“甜”与“新时代的选择”之间就有必然的联系？没有。可乐的行销主要是依靠广告的定位来塑造品牌形象，吸引客户群。这些品牌的宣传集中在感情的参与和长期不断地宣传它们的品牌信息。
品牌和提供的产品或服务没有关联
“石器”时代的行销很少强调产品或者服务的特色，而是单单用来提升公司和产品的形象。行销部门相对独立，而其他部门也认为没有必要参与市场行销的工作。广告和公关成为整个行销活动的重心，扮演着一个推广产品的知名度、偏好度与忠诚度的重要角色，不断提醒着消费者产品形象与产品的定位。然而，面对一批新的多变消费群及新的市场态势，这种静态的市场行销理念会面临来自各方面的挑战。
“石器”时代的行销过分迷信“纯”品牌的感情效应，于是便有一些公司为了贪图“省事”，不加思考地把品牌的规划外包给广告公司或点子公司，从而创造出很多跟公司产品不搭调的“畸形”点子、广告或行销活动。
我们在为一些企业作行销咨询服务时发现，从20世纪80、90年代成长起来的许多企业对于广告点子情有独钟。想出新点子，制造新闻，做有轰动效应的活动、广告、软文，成为市场行销会议主要讨论的焦点，如果没有新的点子，市场推广便不知道如何进行。曾经有一位工作很努力的大区经理很苦恼地问我，“Martin，我想不出好的广告点子，我当地的旺季销售该怎么办？”当街喝墙面漆以宣传墙面漆环保的做法已经不被市场认可了，消费者越来越理智，行销工作也越来越需要科学化的管理。
数位经济时代的行销
数码化的世界
数码科技已整合进我们的日常生活，许多产品一经与数码技术元素融合，便产生新型的产品和服务，焕发新的生机。不用说数码产品，就连传统的非数码产品，如电视、照相机、电信、游戏、汽车、空调、DVD和电冰箱，甚至更传统的产品，如旅游、饭店、房地产也整合了诸多的数码元素。汽车拥有了智能化的GPS全球定位系统，就能吸引更多的购车族；房地产的广告则纷纷强调他们是拥有数字化生活的房地产，为住户提供全方位的数字化服务。
另外一些传统产品虽然还没有过多地融入数码技术，但他们与客户、伙伴的关系已经被不同程度地数码化了。他们通过网站、电子信箱、SMS短讯以及各种商务应用软件等方式，与客户、伙伴们建立实时的沟通与交流。在数码化的今天，消费者获取信息的途径愈发多样化，也更加便捷。那些不懂得利用数码手段吸引客户、扩展市场的产品商，等于还没有踏上数位经济时代的信息快速路，毫无疑问，他们将被远远地甩在后面。
融入数码世界，你就有了产品更新换代时最响亮的口号，有了提升产品内涵的最佳武器，更重要的，你的品牌形象已经超越了单一的、静态的“石器”时代，加入到数位化品牌的大军中。在这个时代，无论是数码产品还是传统产品，谁都无法逃离数位化品牌的大趋势，除非你不想在风起云涌的“新”中国大市场上争得一席之地。
动态的市场和客户关系
数位经济时代的产品，最大特色是不断地增加新的功能，推出新的款式，同时不断降价，处于动态变化之中。不只个人电脑和手机如此，就连买车也面对同样的问题。我有一个朋友曾经十分心疼地向我抱怨说，他某星期三刚买了一款红旗轿车，而第二个星期二那款车就变相降价了4万元之巨！这样动态的、不容易把握的市场，消费者难免会不断质疑：这个产品是不是最流行的？ 产品本身是不是能够不断升级？产品能否提供我多要求的功能？厂商和渠道是不是我能够信赖的厂商？能否提供我所信赖的产品和服务？
作为有史以来掌握最多信息的消费群，他们对产品、服务和价格的透明化提出了更高的期待。市场的主动权已渐渐转移到数位一代的消费者手上。过去，客户对传统产品的要求不高，厂商与客户之间可以通过感情诉求来推广产品，与客户关系相对稳定。而现在，消费者对产品的忠诚度正在减弱。他们变得越来越缺乏耐心，希望厂商不断推出新产品来填补他们日益膨胀的欲望。所以给客户更多—更佳的功能、更时尚的设计、更低的价格，就成为许多厂商最主要的市场许诺。
如此变幻不定的客户关系给厂商更多的压力，他们需要处心积虑地不断去迎合“上帝”们的需求。正如联想少帅杨元庆所说：“资讯科技行业的发展日新月异，风云人物也不过是各领风骚三五年罢了。”在数码领域，一项新技术就有可能颠覆原有的市场规则，比如GSM的出现就使得过去像砖头一样蠢笨的大哥大，成为今天一个手掌�