ㄏ嗟背さ囊欢问奔洹Ｈ欢率挡⒎侨绱恕Ｋ侵辉诙潭痰募改昴诰透仙狭颂蔷玫厍乃肌�20世纪80年代初在日本芯片制造行业里流传的一则笑话是跟“星期五快车”（FridayExpress）有关的。日本的九州被称为日本西南部的“硅谷”，其跟韩国的距离大约为100公里左右。九州的工程师们在星期五下班之后搭乘当天晚上的班机飞往韩国，整个周末就秘密地在韩国半导体公司工作。这样做是不合法的，因为违反日本工程师的聘用协定。然而，同一班机上的日本工程师实在是太多了，所以，大家就来了个君子协定，约定在飞机上彼此不打招呼装做不认识。然而，要不是与半导体相关的机器、使用方法、软件和工作站在发达国家都已经非常相似的话，搭乘这班“快车”实在没有什么意义。
如果你走进发达国家里的任何一家生产设备工厂里面，你会发现同样的焊接机器，同样的机器人，同样的机床。同样，股票、债券和货币交易市场的情形跟路透社和彭博新闻社（Bloomberg）的电脑终端上所显示出来的完全一样。经销商也可以自由地转换厂商。在信息交流越来越自由的情形下，原有的地理障碍变得无关紧要。全球性的需求决定了全球性的产品。对经理人而言，在信息流通的情况下，他们得付出相当高的代价学习如何建立种种战略和组织，以便能够应付一个无国界的世界所需。
第一部分《无国界的世界》 第二章无国界的管理（3）
全球性产品
让我们来看下面的情况。你身为一家卓越的汽车公司的主管，正在查看公司当年的生产计划。市场资料显示，如果你要为铁三角地区市场里的各个不同区域设计不一样的车型，就得开发出四五十种的车型，但你手下并没有足够的世界级工程师设计这么多的车型，也没有足够的经理人可以动用，而钱也不够。更糟糕的是，根本没有一种能够解决你问题的“全球适用”的汽车存在。美、日、欧各个市场里有着不同的偏好与需求，而身为全球性的大公司，你又无法将铁三角地区的市场一笔勾画出来。在所有这些地区，你都得冲锋陷阵推出一流品质的成功产品。你该怎么做呢？
假如你是日产的主管，第一步要做的是：仔细地查看三大地区各主要市场里居主导性需求的车型是什么。比方说，由于纳税政策的缘故，基本上你在英国所开发的车型空间要大。而在美国，你就得开发出华丽时髦的“Z”型和四轮驱动的家用车型。上面这些车型乃是日产的总裁久目友高（YutakaKume）所称的“主流”车型。这种产品经过精心设计，以求适合于特定国家的主要市场和特定的需求。一旦你手上有一国主流车型的一览表，便能够责成你在铁三角其他地区的主要管理人员，看看哪些车型要做某些小幅度的改变以适合区域性的销售需要。
久目先生如是说：有了这样的构想之后，我们便能够将全球市场所需要的基本车型分成两类。其中有80％的销售车型是针对个别国家全国性市场的需要设计的，然而我们也没漏掉剩下的20％，我们还对每国的主管提供一系列附加的车型，以满足地域性的需求。采取这样的一种战略使得我们能够全力对付每个核心市场，同时也对地域性的偏好提供额外的车型。我们跟工程师们说，要设计“美国人”、“欧洲人”或“日本人”的车子。假如日本人也喜欢我们市场所设计的“美国人”车型，那真是锦上添花——低成本、高销售，多多益善。然而，我们的挑战乃是要避开蜻蜒点水式地讨好每个人，但却落到得不到任何一个人喜欢的陷阱里。如果日产公司以日本工程师为核心的设计团队设计出可以销售到世界各地的全球性车型，事情又会如何变化呢？工程师们唯一可能的回应乃是，把各国不同的品位都加上去，然后除以国家的数目，这样求得一个粗略的平均值后，再对不同市场做细微调整。然而顾客对于品位的要求，特别在美感的偏好上，是没办法接受平均标准的。久目特别强调这一点。他说：“我们为美国市场所特别设计的车系，像Infiniti，Maxima，240SX和Pathfinder等在美国的销售成功，表明我们的战略是非常正确的。同样也令人振奋的是，这些车系在日本亦深获好评。然而，假如采取脚踏两条船的战略，我们也就不会那么明确地去开发相应的概念车型。”
在高中的物理课上，我学到一种叫做“原色消失”（DiminishingPrimaries）的现象，假如你把红、黄、蓝三种原色混在一起，则会得到黑色。如果欧洲方面说消费者要的是绿色，就给他绿色吧；如果日本市场要的是红色，那就给红色，没有人要平均色。没有人要颜色都混在一起变成均一色。技术上的共通性优势只有在描述色彩斑斓的画卷时才有意义，然而接近当地消费者的地区主管要有办法确定当地的消费者要哪种颜色。
在生产战略上，无国界的经营管理并非是靠着平均值的方式。而这并不意味着说，所有品位会融汇出普世喜爱但却不定形的东西来。更不意味着说，在经营全球化的需求下卸下把产品区域化的责任。创造普世皆爱的产品，这本身是一种错误的诱惑。
虽然，铁三角地区各市场里的需求与品位差异性相当大，却也可能在这大小不一的市场里有着同样的品位与偏好。在护发用品的市场上，日本公司对黑头发的粗硬特性要比对金色头发的软细特性更为熟知。其结果，他们便有办法在美国护发产品的小众市场上取得一席之地，这便可以额外地增加销售量。然而，公司并不需要做出打算，去进军美国市场的主力板块。
第一部分《无国界的世界》 第二章无国界的管理（4）
再回到汽车的例子。在日本也有数目虽然少但需求相当明确的消费团体，想买在美国相当受欢迎的那种“Z”型私家车。在销售的旺季里，日产“Z”型车在美国每月的销售量大约是5000辆左右，在日本则只有500辆左右，这500辆当然是漂亮的额外出击，增加额外的收入，也使某些区域性代理商的收入进账日益增加。
事实上并没有所谓举世通用“混合构成”的车型——比方说后轮轴来自日本，刹车系统来自意大利，动力传动系统则来自美国，由这些组成在五大洲都令人心动的车型。我们在此不妨以报道选美比赛的图片新闻为例。让人们在参加选美的人当中选举最美的五官（而不是整体的脸）——比方说，这个人选出最美的鼻子，那个人选出最美的嘴巴，另外一个人又选出眼睛等等——组成一张拼凑图。然而这样一张肖像图绝对不会非常动人，看起来肯定怪怪的，缺少整体的美感。然而总是有些选美裁判，虽然来自欧洲，对欧陆标准也比较习惯，却为某个日本人或拉丁美洲人的特征所着迷。假如有此情况的话，当然是多多益善。
然而，在某一类产品上，哈佛大学的泰德·莱维特（TedLevitt）所提到的那种全球化是最有意思的。最明显的是用电池产生动力的产品，诸如相机、手表、袖珍型电子计算器等。这些都是日本人的天下。也就是说，日本的电子业支配着全球的市场。为什么这些产品能够风行全球呢？价格便宜当然是原因之一。成本大量降低具有竞争力，还有全球的销售网等等，都是原因，然而，有一点也是相当重要的事实，那就是很多日本生产厂商在确定设计风格时，对整个铁三角地区主要市场，对居主导性消费团体的品位加以充分掌握。过去10多年来，款式的急剧改变已经对消费者进行了关于“时尚”的教育。如此，消费者便有办法根据标准决定自己的选择。
然而，同样的这些电子公司，却对其他产品有着不同的战略。以立体音响为例，企业就根据不同地区的审美观和产品观念进货。欧洲人比较喜欢能够藏在柜子里，体积小，性能高的产品；美国人则喜欢能够摆在客厅或卧房里看起来像古代希腊石柱的大型扬声器。当然，地位较高的美国消费者也喜欢欧洲的款式，但这只占相当少的部分。而能够在全球大型家庭电器市场上（像厨房设备）经营成功的公司，都集中精力跟个别使用者建立密切的主动联系。而在需要附加安装的产品市场（空调、电梯）上生意兴隆的厂商则把其焦点放在设计师工程师和工会的互动上。再重复一遍，经营全球产品的战略各有巧妙不同。
以款式取胜，而品牌价值极高的产品是全球市场里另外一个重要部分。古奇牌的皮包畅销全世界，而款式则各地全都一样。它们在各地营销的方式也可说是完全一样。它们主打目标是有着一定品位和嗜好的上层消费者。在美国、欧洲或日本并非每一个人都属于这样的一个层次。然而对购买这一产品的人而言，由于品位日益趋于一致的缘故，所以他们也称得上是与全球真正有品位的人同步流行的一员。而购买豪华轿车，像劳斯莱斯和奔驰的人，更是有一定的共性。这些车在销售战略上针对全球各地特定的买主。而日产、丰田或本田则不能这么做，日产等公司必须创造一个完全不一样的形象和营销方式，有效地跟美国的“德国车消费者”一争长短，日产的Infiniti、丰田的雷克萨斯和本田的阿库拉可以为例。真正全球皆用的产品是很少的。
古奇VS可口可乐
有人可能会说：这样对全球皆用的产品下定义必然有其狭隘性，而认为很多全球皆用的产品都是奢侈品，并不十分妥当，比如可口可乐和李维斯（Levis）牛仔裤等。然而，我们若进一步地考证，会发现情况是不一样的。就以可口可乐来说，在全球各地建立市场以前，公司方面要建立起相当完备的本地设施以配合地方的需求。
市场的取得并非一朝一夕就能完成，消费者的偏好也不是一朝一夕就能定下来。在日本，人们传统上偏好的饮料是碳酸柠檬汽水。跟古奇牌皮具不一样，消费者的需求并不会把可口可乐“拉进”市场，因此可口可乐公司要自己打好根基把产品“推销”出去。今天，因为可口可乐把扎根工作完成得很好，所以它成了全球热门的品牌。但是它走的路线却跟人不一样：它的每一个市场都是经过长期的惨淡经营，才把整个企业系统根植于当地的。
第一部分《无国界的世界》 第二章无国界的管理（5）
就古奇一类的产品而言，信息在世界各地的快速流通，刺激了上层消费者一致的需求。而消费对象则没有那么明显，所以对于产品而言，只有采取寸土必争的精神才能拓展需求。假如可口可乐要培养当地消费者的口味，只能一点一滴地培养。
区分两种全球化产品的最好方法，可能就是把你自己想成在免税商店里买东西。在这里，你就像到了沙漠里的绿洲，阻碍入门的国界已经没了。从世界各地而来的产品就展现在你眼前的架子上。要买点什么好？你会不会想提着刚买好的一听可口可乐登上客机？不会的。但是，买个古奇的皮包如何？没问题。就某种意义而言，免税商店就是我们在一个无国界的环境下的生活方式的开路先锋，不管你在哪个国家，买同样的东西，就花同样的钱。没有因为关税或课税而涨价这回事。撇开当地的居家生活方式不谈，对采购团而言，中国香港和新加坡大致可算是一个无国界的环境。消费者的势力是由来自世界的信息和形象塑造的，而你对产品所做的选择也受其决定。你想要有设计师品牌的手提包，或锐步的运动鞋（这种运动鞋在韩国制造，而销售价格3倍于同一种类但却没有品牌的运动鞋），而在铁三角地区里，到处都有像你一样的消费者。
基本上，做出要买古奇或锐步的选择是风尚之选。而由风尚带动的选择其信息与购买某种商品的信息是不同的。当你走进世界各地任何一家711便利店想买一听可乐时，你最后选择的那种可乐，可能是摆放它的架子离你较近，可能是它的价格比较便宜，也可能是店里正在搞促销活动。换句话说，你所做出的优先选择，是在当地可乐公司整个的企业系统影响之下完成。
而像这样的企业系统，它的品质决定于下列各因素。公司是否有办法利用在别处所发展的融资技巧，或者有无办法充分利用运营上其他方面的协调效应——比方说，营销上所占的优势，或由集中生产带来的规模效益，如此等等。即便如此，消费者之所以会选购某公司的产品，还是要看前面所提到各种发挥作用的力量，是否在当地的市场上展现出来。也就是说，公司是否有能力在当地的市场上变为羽翼丰满