到各种发挥作用的力量，是否在当地的市场上展现出来。也就是说，公司是否有能力在当地的市场上变为羽翼丰满的本地者。
而时尚产品项目，因其价格较高，买的人较少，所谓的本土化——在某个国家组合一个全面或接近全面性的事业，并非来得那么重要。但是，对于一般的产品项目，因为其价格低，购买的频率高，因此运用技巧上的本土化是极为重要的。对于这类产品，假如你没有把企业系统根植到每个主要市场，你就没办法在全球市场上出人头地。
可口可乐在日本的饮料市场的占有率为70％，因为可口可乐不但花了不少时间，还投下资本增强全面性的各地运营能力，特别是它的直销力量和专属的自动售货机。这说穿了，就是可口可乐货车上的新瓶换空瓶过程，而不是批发商或代理商开车买卖可乐这回事。可口可乐公司第一次进驻日本时，人们对其中复杂而又多层的分销系统无法理解。所以，它利用各地装瓶机器设备的资本重建其在美国行之多年的那种销售力量。这是一种重大而目标明确的固定投资，然而却物有所值。这为日本本土的销售游戏增加了一种新玩法。它不是在海外遥控取得这种成功的，而是通过直接在本地组建运营系统实现“本土化”。一旦其销售力量得以建立，一旦公司变成十足的本土化，便可通过同一个销售网络，带动可乐以外，像果汁、运动饮料、维生素饮料和罐装咖啡的销售。可以说，它想要销售什么，便能够大批大批地销出去。
在日本跟可口可乐竞争的国内外公司，其在广告费用上投下的上千万美元，竟如同洒在沙漠上的小水滴一样。假如这些公司只在这方面拼命使劲，是不可能有开花结果的那一天的。假如它们没有建立自己特有的本土化运营力量，是难以跟可口可乐匹敌的。
一旦全球经营的成功是靠着每个市场的运营力量，那你就得跟每个市场上目标明确的竞争者打一系列的本地战。你一定得在那个市场变成真正的本土化才行。假如市场需要有一流的销售力量时，你就要有这方面的准备。假如竞争的主力放在代理商的支持上，你在这方面就要比别人强。假如一切都做得比别人强，你就有发挥的时候。还有，你也有机会将国内的市场游戏改写成对自己有利的规则。
第一部分《无国界的世界》 第二章无国界的管理（6）
未能建立起强烈本土化的公司，很容易就把可口可乐与古奇的经营战略混在一起。好多领导全球的品牌公司常常大发牢骚说，他们的产品在日本市场吃了闭门羹。或者更令人费解地说，他们搞不懂为什么日本消费者不买他们的东西。因为他们的产品在世界各地都要比其竞争者卖得好。这些公司不用心去了解日本的分销制度与消费习惯，反而以为日本的市场本身出毛病，也不把时间花在日本当地的工厂与公司，却仍待在华盛顿的总公司，这就是问题所在。
当然，并非全部都是如此，有好多品牌与公司的产品在日本的零售市场上相当抢眼。雀巢、舒适（Schick）、威娜、维克斯（Vicks）、斯科特（Scott）、德尔蒙（DelMonte）、卡夫（Kraft）、坎贝尔（Campbell）、联合利华（其Timotei洗发露在日本销售第一）、川宁（Twinings）、凯洛格（Kellogg）、博登（Borden）、拉古（Ragu）、奥斯卡·梅耶（OscarMeyer）、奇巧（Kitkat），还有其他一大堆品牌。这些品牌与产品在日本已是家家户户都晓得的名字，它们都已经本土化。
而对销售工业产品的公司而言，本土化的过程常常是另外一种挑战。因为这些产品之所以会被选用，主要是要看其性能是否优秀。假如公司降低成本或增加生产力，便能有很好的机会在世界各地被接受。然而，即便如此，这些机器也不是凭空就能运转。这些公司必须建立起全面配套的本土化功能——工程、销售、安装、财务、服务等等——之后它们的产品才有成功的一天，所以随着以上因素越来越重要，企业就有必要跟当地已经具备上述功能的公司建立起某种联系。
金融业的“产品”有其独特之处。产品的国际化已经适用于机构投资者层次上，而在个人零售的层次上就比较少见，然而有好多零售的产品现在已经在海外产生，而所回收的钱常常是跨国投资的结果。真的，外汇交易、股市和其他交易品种上的种种便利已经使得金钱变成一种合法化的全球产品，关联经济的特征已经在大部分的金融市场里出现。
由以上的情形，我们可以看出，这几类产品跟名贵品牌的产品，如古奇皮包，最大的不同处在于，在主要市场的本土化是其全球制胜之路。许多一流品位与喜好已在铁三角地区建立共识。然而，在好多情形里，创造全球性的产品是要针对每个主要市场的不同需求，而自己有能力了解并且回应顾客需求，建立相应的企业系统。
小联合国式公司
在全球化最早的年代里，正如哈佛商学院教授雷蒙德·弗农（RaymondVernon）所指出的，事实上就是联合国模式的全球化。想要在铁三角地区扩张的企业，所做的无非是将母公司克隆到每个新开展业务的国家。假如这种情形奏效，他们就会创建小联合国式的、殖民式的子公司，把利益搜刮到母公司。母公司还是属于核心的主导力量。我们现在知道有些成功的公司，虽然只在几个国家开业，但对当地的介入却极为深入。因此，弗农的模式到了20世纪80年代已经不适用，取而代之的是把着眼点放在竞争战略的全球化。由新的战略来看，假如你是一家欧洲医学电子仪器的制造厂商，就该到美国去跟通用电气一争长短，这样的话，它才不会杀过来，在我们的本土开战。然而，到了今天，推动企业全球化的压力主要并非来自于分散或竞争的要求，而是顾客的品位与需求。他们的需求已经全球化了，而满足顾客所求的固定成本已经飙升了。这正是我们必须实现全球化的原因。
在已经无国界的环境下，要想进行有效的管理并非是指通过发现投资的宝地来构筑良好的现金流，也不是说一路跟到你对手的巢穴，先发制人地将对手腰斩于他们本土市场里，更不是说在新的殖民领域里盲目地复制本来的企业系统，而是要十分注意为顾客制造价值，等距地对待不同市场的顾客群及其需求。首先一定要瞄准顾客，这是第一要务。顾客是让你进行全球化思考时的根据。
第一部分《无国界的世界》 第三章战略至上（1）
“具有竞争力”这个词是这些日子以来，欧美国家经济决策部门最常挂在嘴边的。竞争力的恢复是广为使用的政治口号。随着1992年的到来和共同市场的统一，其中一个令人注意的焦点便是，欧洲企业有没有办法跟其全球性的对手相抗衡？在欧美两大洲，早在政治人物谈这个问题以前，企业界的主管就已绞尽脑汁了。他们希望可以从中找到一个可以遵循的成功模式。其中除了少数的例外情形不谈，这些人所找到的模式和研究的案例都是日本。
对好多西方的企业主管人员而言，日本人在竞争战略上的成就提供了一个不容争辩的事实，就是成功战略的标志乃是借着击败竞争对手，创造实质上的竞争优势。假如说要有世界级的制造成就才能打赢，你就是把整个工厂赔上去也要击倒对手；假如需要迅速开发产品，你就要马上动员实验室迎击；假如是要掌握分销渠道，你就要拿出一套合理的架构应战。不管应战的是何事，战略的目标就是在竞争中击倒对手。
在把阵地输给日本人10年之后，欧美的企业主管总算好好地上了一课。这一课就像是行动指南，既清晰又令人信服。作为一种衡量绩效的标准，它也是很明确的，然而事情并非完全如此。
想要在产品的制造与开发上或分销的渠道安排上打胜仗，是个好主意，但这并非“战略”的真正意义。一旦把焦点集中在如何击败对手，战略的运用无可避免要以“竞争”来界定一切。举个例子来说，假如因为竞争的结果，最近市面上已经出现了一种能够来切片、切块和泡咖啡的厨房电子小帮手，你最好也赶快推出同样的产品；假如大家都在削减制造成本的话，你也得大刀阔斧地来一番；假如别人纷纷打广告，那你就马上联系广告代理商吧！如果你采取紧盯别人的办法的话，对手是没办法占上风的。
当然，把竞争列入考虑范围是相当重要的，然而却不应该在战略的制定上将其摆在第一位。首先要下工夫去注意顾客们的需求，然后再仔细地分析公司对这些需求的回应，到底能有多大的作为。接下来就是要对产品本身及其用途再加以思考，然后再想想如何建立最佳的运营体系去设计、制造、销售这些产品。现实中的竞争不应成为你检验战略的基础，顾客才是你制定战略的正确语境。对同行竞争者采取以牙还牙的回应可能是做对了，但这种反应通常是情绪性的居多，应该把它摆在第二位，摆在你的真正战略之后。而在没有对竞争做面对面的评估之前，你所构思的战略必须包含为顾客创造价值的决心。
假如时间跟形势都许可的话，能避开竞争是最好不过了。《孙子兵法》就谈过“不战而屈人之兵”的高招。任天堂推出的“家庭电脑”游戏机，3年之间便卖了1200万台。这是因为其间没有对手的缘故。事实上是有一系列公司帮任天堂取得这场胜利的，理光公司供应Zylog芯片，许多软件公司制作出特殊的游戏，像《勇者斗恶龙》（DragonQuest）第一部、第二部和第三部。财源滚滚而来，根本不用担心跟人竞争。
我们所看到的公司之间的冲突（企业主管常以为这就是战略）事实上不过是整个战略的一小部分，冰山一角而已，战略运用的大部分是看不见的，沉在水面下的。看得到的部分是在经过面对面的竞争之后所起的泡沫而已。大部分的战略是有意叫人看不见的东西，在台面下较劲，根本不用竞争。若产品错不了，公司的方向也对，价值观也正确，企业主管就得跟同行竞争者放手一搏了。但在我的经验当中，主管人员太喜欢把自己搞进老式的竞争场。他们很难看到一种有效的顾客导向战略能完全避开打斗的场面。
夹心饼干
在20世纪60年代末和70年代初，大部分的日本公司都将它们的焦点集中在降低成本上。许多措施，像质量圈、价值工程和零缺陷理论等都是因此而来。然而，一旦这些公司实现了全球化，它们所注意的变成了如何跟同行竞争者有所区别，而对这种竞争上力争差异化的重金投资如今却过头了。利润的回报上已经亮起红灯，因为太多竞争模型、太多把戏、太多喧闹与扰攘。
第一部分《无国界的世界》 第三章战略至上（2）
所以到今天，如何有效地设计出一种顾客导向的战略运用已经成了这些公司的当务之急。为数不少的事业有成的大公司都面临同样的问题，失据于新兴经济区的低成本制造商和欧洲高价位产品制造商之间，卡在中间进退两难。虽说主要工业国家里的企业主管都面临这一困局，但是在日本这种情况更严重。这也使得日本的公司必须马上重新评估其战略目标，而重新意识到将目标锁定在顾客上的重要性。
此时，对好多日本公司来说，真是山雨欲来风满楼。它们一方面遭遇到德国厂商的一流高价产品，比方说奔驰或宝马。这些产品价格高，即使提高成本也不伤及利润的回报。另外一方面，它们碰到了价格低、产量多的韩国厂商，比如现代、三星和LG。这些公司产品的成本不到日本公司的一半。日本被夹在中间，进退两难。它们没办法去追上利润丰厚的德国公司，也无法腰斩低工资的韩国公司，这种结果真是令人痛苦的夹心饼干局面。
假如你是一家日本公司的领导人，你要怎么办？我看有三种办法。第一，因为韩国方面的生产力还比较低，你可以在成本上跟他们一拼高下。不错，他们员工的薪水大概只有你公司的1/7而已。但假如你积极地大幅削减产品生产中的人力，你可以把人力成本跟他们扯平，甚或比他们更低。这一点在实际上也就是说，要赶快不惜重资建立完全自动化和完全弹性化的制造系统。
在这条道路上已经有日本公司成功了。尼康·精工舍（NikonSeiko，NSK）这家制造轴承的公司，由于广泛使用直接跟市场连线的计算机集成制造技术，公司已完全不用劳力。马扎克机械公司（MazakMachinery）在其产品的主要部分里，几乎已把所有的劳动量