你逶∮萌榻汉吞砑悠啡恢鸪鍪谐 Ｏ衷谡鍪谐⊥耆频健拔氯钡木赫希渌臼翟诶阎刂兀蛭潜旧砻话旆ㄑ蟹⒊鱿窕ㄍ跻谎牟罚ㄍ跫蛑笔窃谕嬉怀⊥耆遣煌挠蜗贰�
像花王和雅马哈所推出的新产品，其在战略上的运用，并非意味着要在竞争场上击败对手，而只是努力地了解顾客固有的需求，想想应该创造出什么样的产品。其最终目标是要开发出完全针对需求的正确产品，而不是比竞争者更好一点的近似产品而已。事实上，花王对其他同行公司的竞争并不太在意，而主要把焦点放在研究皮肤状况、循环系统和护发等项目的跟进上。由于公司对于人体头发和皮肤的了解十分透彻，所以其最新的男士保养用品“成功”（Success）和女士保养用品“索菲娜”（Sofina）既非化妆品，也非医药用品。这样的一个中间地带，根本不用跟人竞争。
薰出智慧来
一切以战略为根本的意思是指，对产品的用处有着深刻的了解。前不久，有一家日本家庭用品公司想要开发咖啡壶的市场。公司的主管人员想，是不是要来个通用电气型的咖啡壶，或者是飞利浦防滴漏型的呢？该大，或该小呢？我则力促他们探讨另外一个问题。为什么大家要喝咖啡，喝咖啡到底想得到什么呢？假如公司的目标是想为顾客提供更好的服务，首先一定要了解，为什么顾客要喝咖啡。在这之后，你才有办法为他们设计出合乎要求的咖啡壶。
结果顾客反馈回来的答案是喝咖啡求的是好味道，我便要求设计工程师特别要注意，如何帮助消费者们品尝到一杯美味的咖啡。其实，工程师们只知道要设计出好咖啡壶，却不知道影响一杯咖啡的好坏到底何在。这个问题一定要找出答案。于是，我们发现影响咖啡美味与否的原因大致有三——咖啡豆、温度和水质。工程师们至此才找到运用设计战略的方向，也就是说，针对各项影响要素评估考量，比方说咖啡豆的品质与新鲜度，各种不同研磨咖啡豆的方法，咖啡粉粒到底要多大，要放多少咖啡来冲调开水等等，都是需要考虑的因素。
在所有各项因素当中，我们最后发现，水质的好坏关系最大。然而，当时市场上通行的咖啡壶却没有把水质列入考虑范围，只认定顾客会用水龙头接来的水。我们也发现，咖啡颗粒的多少，从咖啡豆被研磨好到入水的时间，都很关键。得出这些结论后，我们开始考虑这项产品及其该有的新面貌：第一，产品里面要有脱氯的装置；第二，里面要配备有研磨机。顾客们只要放进豆子再倒进水就可以了，其余的全部由机器包办。如此可以保证煮出一杯美味的咖啡。
第一部分《无国界的世界》 第三章战略至上（6）
一开始，你便要问对问题和定下正确的战略目标。假如你只考虑通用的咖啡壶10分钟内就可以煮出咖啡，你会要你的工程师设计7分钟便可煮好的咖啡壶。而假如你是顺着这样的逻辑思考，搞个速溶咖啡不就成了。假如你认为通用的机器省电，发明更省电的不就行了。
传统的营销战略在此没办法解决问题，你随时都可以从一般的顾客当中得到你自己想要的答案。你若问他们，是要10分钟煮好或7分钟煮好的咖啡壶，答案当然是7分钟。这样等于事情绕了一圈又转回头，总是想在游戏规则内击败对手。假如你主要的着眼点是在竞争上，便没办法退一步，问问顾客固有的需求和产品的本质为何等问题。就我个人经验而言，与其做个1000人的问卷调查，倒不如找几位家庭主妇，请她们畅谈使用洗衣机的种种心得。因为如此，我更能把握住到底她们真正所要的是什么东西。
快门相机拍不出好照片？
从1970年起，单镜头反光（singlelensreflex，SLR）相机开始受到欢迎，而传统快门镜头的相机则急速地往下滑跌。对好多人而言，快门镜头的相机是非专业性的便宜相机，而照出来的相片效果也差一些。由于这种看法甚嚣尘上，有一家我所服务的相机公司几乎决定要放弃快门镜头相机的生意。那时候，大家只觉得单镜头反光相机是大势所趋，要拼的话，必须做出更好的单镜头反光相机才有前途。
我不知道是不是真是这样，所以便问了如下几个简单问题：首先，人们为什么会想去拍照片？照相时，到底要的是什么东西？这答案其实很简单。他们所要的并非是好相机这一个方面，而且还要好的照片。是单镜头反光相机或快门镜头相机，是用什么底片，这些都不是消费者最终的关心所在，他们只想要好的相片。
为什么用快门镜头相机不太容易照出好的相片呢？在那个时候，大家都不清楚原因。所以我们便到一家底片实验室去，把收集到的18万张相片样本摊开做研究。这中间，我们发现有7％左右的不良相片。然后，我们便来分析这些相片失败的原因。我们发现可以分成几种不同的情形，有些是焦距没有调好的原故。针对这一点，公司的设计师们便研究出两种对策：第一，加进塑胶镜头，让距离超过3米时，能永远对焦；第二，把对焦的过程自动化。
另一个不良相片的共同问题乃是光线不够，公司便把镁光灯直接装在相机里面。如此一来，假如有人忘了带照明附件的话，也可以照出好的相片来。此外还有另一个问题，就是底片跟相机如何互相配合。因此，工程师们便在底片卷筒的边上加进了一些凹槽，让相机本身能由底片对光的敏感程度来做校准的工作。由于两次曝光也是一个常见的问题，所以相机里面也加上自动卷片的装置。
到最后，我们得出大约200个改进快门镜头相机的综合方案。结果可以说是对这种产品所做的一种全新的改革尝试，帮着把这一产品市场起死回生了。今天，快门镜头相机的市场事实上已大过单镜头反光相机，我们所以能做好此事，其实很简单，分析顾客的需求，然后想想什么样的相机才能满足这些需求。这种战略并非要跟对手拼个你死我活，我们也没有理由放弃这个市场。我们只不过又回到了真正的战略上而已——建立在满足顾客需求的基础上。
多出来的空间
我们所用的战略没有什么神秘之处，也不是只有少数大师才能到手的黑盒子。问题很直截了当，从何开头也很清楚。前不久，有个公司跟我提到如何为日本家庭设计厨具的绝佳主意，这家公司对烹调颇有研究，而他们的产品也相当好，但在经过一番研究后，我却要他们不要贸然做尝试。
我个人去拜访200户左右的民宅和公寓，并拍下其厨房摆设的相片，得出很清楚的答案，那就是日本家庭的厨房里没有多余空间。冰箱上面已经堆满东西，台面上也挤得满满的。不管推出的厨具是如何地令人动心，厨房里已经摆不下。
第一部分《无国界的世界》 第三章战略至上（7）
然而，再仔细思考产品的用途和了解顾客的真正需求后，却有了不同的结论：应该以新的设备来代替旧的设备。这样一来的话就不需额外的空间。我们最后想到，以微波炉来代替烤箱吧！一开始大家看到200张厨房的相片，觉得没有空间可利用。变通之道是回头再想想产品本身。
头痛问题
仔细地观察顾客的需求，深刻地了解产品的用途，这样的一种战略运用并无令人眩惑之处。这些一直都是稳健经营的基本原则。然而，为什么这样的战略会被忽略掉呢？为什么好多企业主管会偏离战略的正确之道呢？
我们可以想想治疗头痛的例子。我的头痛跟你一样吗？我的感冒？我的肩膀酸痛？我的胃不舒服？当然是不一样的。然而药厂在改进其研制新药的程序时，是针对标准问题开发新处方。比方说，头痛问题或胃痛问题，药商们收集出治疗种类的一览表，急着要开发与研究部门投入工作。
然而却没有人花时间去想，病人在各种不舒服的情况下的真正感觉，所以，我们要50位公司职员接受问卷调查。要他们回答出，在一整年当中，他们每天各个不同时间的身体感觉。然后我们把收集到的对各种不同症状的感受情况，拿来逐项地跟公司的科学家们一齐讨论，问这些专家，你知不知道为什么他会有这种感觉？有没有针对这种症状的处方？而经过研究的结果，则发现有80％的身体不舒服找不到对应的处方。这中间有些人就拿不同的药服用，而效果居然也还可以。其他人则甚至连找偏方的念头都没有动过。科学家实在是忽略掉了这座金山。
因为不了解顾客的需求，亦即特定的不舒服情况的不同感觉，所以制药商很容易就问，是头痛吗？好，这颗阿斯匹林是治头痛的药。诊疗到此告一段落，没有了下文。现在我们就要在阿斯匹林上击败竞争对手。然而，下一步的工作却不好进行。“头痛究竟是怎么一回事？从何而来？是什么引起的？我们如何有办法不单治疗症状，也治好引起的原因呢？”许多医学上的症状，常常会有心理上和特定文化上的关连，看看电视广告就知道了。在美国人们最常抱怨的是头痛，英国是背痛，日本是胃痛。美国人常说他头部剧痛，日本人则总提胃溃疡。我们如何了解这些人的真正感受，以及他们为什么会有这样的感受？
一般的直觉反应，是想拿一颗头痛药治疗头痛，这也就说，以为答案就在症状的反面。然而这种逻辑得到的药是一种劣药，更是一套糟糕的逻辑。这样的逻辑，只会强化想使出战略直接击败竞争对手的冲动，就像降低成本来制造传统乐器一样，也像在传统的肥皂用品加入新成分一样。这样的逻辑否定了对顾客真正需要加以深入、详细了解的必要性。就好像洗碗机把什么都洗掉了，唯独没有把顾客最想洗掉的烧焦的煎蛋和米饭洗掉。更可以说是让钢琴闲着不用，专吸灰尘一样。
回到战略就是要抵抗这种直觉反应，而不是让步于直觉反应。也就是说，要抵得住现成答案的诱惑，找出更能传送价值给顾客的方法。我们只要提出有关产品的一些简单、合理的问题就可以。简言之，要认真地对待企业经营中的战略部分。
当我还是咨询师的时候主要是为客户提供商业战略，通常我都会提醒客户，任何特定的战略顶多可以使用3年。这是因为战略都要服务于顾客、竞争，以及公司所处的环境，因此，公司的高层管理者应当不断地审视某个特定战略是否仍然适应不断变化的环境。我在本章中使用的案例也是如此，它们在本书初次出版的20世纪90年代是不错的典范，然而今天看来或许已经有些不合时宜了。但是，这些商业战略仍然与其产生的环境相关，而且时刻以满足客户的根本需求为先的战略制定方法是最为关键的。
在回顾本章内容时我还想到一点就是，功能性战略远比产品战略重要，因为前者具有更长期的效力，而且对利润底线的影响更大。日本尼桑汽车的竞争对手，比如说美国的克莱斯勒拥有更为强大的分销渠道，因此克莱斯勒努力从产品创新上寻求发展方案，而且的确开发出许多新型的产品，例如Z车系、切诺基吉普车、厢式旅行车等。然而，这些突破性产品很容易被其他厂家效仿，而且一旦其他拥有更强大市场营销和分销功能的竞争者（例如日本的丰田、美国的通用汽车）加入之后，创新者的优势就会减少。经过大约10年时间的竞争之后，最后的赢者必然是那些拥有强大的功能性竞争力（尤其是在营销、服务、物流和采购方面）的公司。一旦基调确定了，例如花王公司的沭浴添加剂的例子，就没有什么退路可走了。今天看来，沐浴添加剂产品的市场规模仍然十分庞大，大部分的消费者依据对品牌的喜好挑选产品，无论是植物精华素，还是温泉水的味道。同样的道理，现在咖啡过滤器的标准配置都带有一个内置的去氯装置和研磨器，有的甚至还配有一个内置的烘烤器。因为新鲜的咖啡豆的价钱只有烘焙好的咖啡豆价钱的十分之一，所以同时配有烘烤器和过滤器的咖啡机是更经济实用的。
第一部分《无国界的世界》 第三章战略至上（8）
自本书首次出版之后，相机行业发生了诸多的变化。除了我之前描述的自动调焦相机之外，还出现了一次性相机和可重复使用型相机。一次性相机占了日本出售的所有相机数量的20％，尽管这个比例听起来很高，但是实际上这种发展趋势远不如我们想象的那么具有冲击性。为什么呢？从某种程度上来讲，消费者并不真正了解自己购买的产品，无论是传统相机、�