丝马迹，来证明“领导者偏心”。最后在组织内造成的影响，这时就不只是激励是否公平的问题了。所有人际关系的负面因素都全面爆发了：造谣、欺骗、背信、负义、济私……，如洪水猛兽莫之能御。
有一次，某研究所发放奖金，最后决定每人增发一个月薪水，但一线技术人员另外加发20％，于是行政人员大哗。他们认为：公司之所以赚钱是全体同仁之功。既然是发奖金，就应该一视同仁，不能厚此薄彼。技术人员另外加发20％是不合理的，于是便派代表去质问领导者。领导者以技术人员对组织的贡献大为说词，又强调这一决定是经理大会的共识，但这一解释不被行政员工代表接受。于是，那位领导者十分无奈：“有很多事情，早在大学高考的时候就已经定下来了，为什么到现在还在吵？”（高考时，理科的分数比文科的分数，平均略高20％左右。）
激励众多员工的方法，在实务上一般都趋向于效益挂钩制。所谓发放奖金，按大家平时业绩区分等级，千万不要在分发奖金的时候，再来一通儿额外的评考绩、分优劣，这容易造成纠纷和争执。发放奖金的一番美意，演变成员工分赃不均的内讧，这自然不是组织、领导者及员工三者所愿意看到的。
5．过犹不及
发奖金的时候，对一两个特别优秀的员工，如果真想给予重赏，你最好在私下进行，给他们大红包，或悄悄耳语给他一些升迁的承诺。此时你要再三地叮咛他，这件事不可外传。此人受宠若惊，日后自当加倍卖力。这种方法，领导经常采用。
激励本是有风险的，不当的激励给组织及员工所带来的伤害，往往大于无任何激励。但若无任何激励，员工又会抱怨，认为没有激励的工作，做起来会令人“不爽快”！激励是基于组织、领导者及员工三方面的需要，不可草率行事或受某些因素的影响临时决定。笔者不是反对激励，只是希望任何的激励行为，务必经过深思熟虑。
6．要使员工有高绩效，还要有激励之外的东西
罗宾和李汉几年前一起大学毕业，都获得了小学教师的工作。他们在不同的学校担任一年级的老师。罗宾在工作一开始就遇到了很多困难：班上有38人之多、教室狭小昏暗、设备不够。李汉的处境却完全不同。他的班上只有15名学生，还有一个每周工作15小时的助教，一个明亮的现代化教室，足够的教学设备，每个学生都有一台计算机，校长也高度支持他的工作。第一学年末，毫不奇怪，李汉被认为是比罗宾更优秀的教师。
这段插曲说明了一个明显的，但常常被人忽略的事实：工作成功与否受支持性的工作环境的影响。不管一个员工多有干劲，如果没有一个支持性的工作环境，他的绩效必然会受到影响。
考虑员工绩效常见的方法是将其看成能力和绩效相互作用的函数，也就是说，绩效：f（能力×激励）。能力或激励不是都会使绩效受到负面的影响。这有助于解释为什么一个勤奋的但能力一般的运动员，比另一个更有天赋但懒惰的对手成绩更好。但是，这忽略了绩效的一个重要方面。机会也应加到这个公式中去，即绩效=f（能力×激励×机会）。即使一个人愿意付出并且具有能力，也可能存在着妨碍绩效的不利因素。
当你试图找出为什么一个员工没有达到你认为应该达到的绩效水平时，应该检查一下工作环境，看是否支持了员工的工作。员工有足够的工具、设备、材料和供给吗？员工有良好的工作条件吗？是否具有乐于助人的同事、支持性的工作规则、决策需要的足够信息、做某项工作的充分时间等等。如果没有，绩效就会受影响。
□激励方式要富于变化
为了加大激励的作用，使每一次激励都给员工带来新鲜感，领导要善于创造和运用多种多样的丰富多彩的激励方式。现在的问题是我们的激励方式太陈旧、太单调、太传统，几十年一贯制，最流行的还是发张奖状给点奖金，效果不太理想，员工兴奋不起来。
其实，只要领导开动脑筋，就会想出不少新颖的激励方式。如休假，组织优秀员工去旅游胜地休假，完成任务之后可在家全休等。给予适量自由，如某一科研单位规定，科研人员购买少量试验器材可以自己做决定，无须批准，科研人员实行弹性工作时间。特殊待遇，优秀员工可送去培训进修，每月增加图书补贴等。宣传，在内部报刊和电台上宣传优秀员工事迹，在厂宣传栏张贴优秀员工照片及表扬员工工作成绩的海报等。表彰，授予荣誉称号，颁发纪念品、证书、奖章，由领导亲自签署的贺信等。领导可根据企业情况推出灵活多样的激励方式。一个企业为了克服员工迟到早退的毛病，规定连续一个月准时上班的员工就有资格参加一项中奖率4％的抽奖，6个月以上准时上班的，可以参加一项奖品是电视机的抽奖，结果效果很好。
许多国外的大企业都非常重视激励方式的新颖独特，力求给员工留下不可磨灭的印象。世界上最大的计算机公司美国IBM公司曾在新泽西州体育场举行了一次员工庆祝大会，100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样，一个个从场外沿通道跑进广场，这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字，公司的总裁、部门经理，成千上万名员工家属热烈鼓掌，大声喝彩。想想这是多么壮观的景象，优秀员工永远不会忘掉这一激动人心的场面的。
美国最大的化妆品公司玛丽·凯公司每年举行一次奖励晚会，8千名推销员沉醉在掌声、赞美中，从计算机到红色卡迪拉克小汽车的奖品中。数百名优秀的女推销员将在舞台上举行“红夹克”大游行，接受几千名同行的掌声和羡慕的目光，其中最优秀者将被封为“皇后”，接受总裁的花圈、权杖、钻石戒指。玛丽·凯认为，对一个女人而言，她在同行们面前崭露头角，其意义比收到一个昂贵的邮寄礼物而没有任何人知道要大得多。
要想方式多样，倒不见得非得多花钱，花钱少照样可以创出新意。有家小企业条件不太好，年终奖给两名优秀员工的奖品一个是一套《资治通鉴》，一个是一付雅致的围棋。原来这两位员工一个爱看历史书，一个爱下围棋。他们非常愉快地接受了奖品，并称赞领导的体贴和关心。这和一些企业在生日时给员工送鲜花一样，花钱不多，格调高雅，形式新颖。
第八章选择合适的人才
□确定合适的门槛
用人的规则是如何用最小的成本换来最大的利润产出，使利益最大化。这是企业用人的一个基本出发点，也是所有领导者选人的着眼点。
1．选人门槛定多高
本单位需要什么层次的人才？什么层次的人才能够满足单位发展的需要？要回答需要什么层次的人才很难，而确认不需要什么样的人却相对容易得多。一般企业在招聘时都把“大专以上”学历作为录用人才的门槛，非大专以上学历莫入。企业招聘的管理人员、研发人员、营销人员要求有大专以上学历，文秘、行政人员要求有大专学历，甚至酒店招聘保洁人员也要求有大专以上学历。敏感之士惊呼：企业在人才招聘和使用上陷入高消费怪圈！
我们暂且不去争论人才高消费的利与弊，使我们感兴趣的倒是为什么人才高消费会是比较普遍的社会现象，是什么因素支撑着整个社会的人才高消费？某书店原来招聘高中毕业生作理货员，后来由于求职者太多，于是挑肥拣瘦，把门槛由高中毕业改为大专毕业。试想高中生和大专生的待遇几乎没有区别，而大专生的学识和产出要远远大于高中生，书店有什么理由弃大专生不用而用高中生？水涨船高，在中初级人才供大于求的背景下，人才高消费在所难免。
木桶理论认为，木桶盛水能力取决于最低的那块木板的长度，最低的那块木板如果很长，与其他木板接近，那么整个木桶盛水就多，如果木桶最低那块木板很短，与其他木板相差悬殊，纵使其他木板很长，整个木桶可容纳的水量也非常有限。
2．用生手抑或熟手
企业用人时都喜欢熟手，这种心态在各种招聘广告中暴露无遗，企业要求岗位招聘对象有2年或4年不等的工作经验，甚至招聘一般文秘人员也要求其有几年的工作经历。
偏爱熟手反映了企业拿来主义情结：我不想培养人才，也不想在培训上下工夫，最好其他企业或社会代我培养，等你培养好了以后再为我所用。由于企业的这种普遍的懒惰心理和竞相抢夺，炒热了熟手的身价，同时贬低了生手的身价。一个优秀的刚出校门的大学毕业生，当他怯生生地敲开公司大门时，企业给出1000元的薪水就可以令他激动不已；而对一个素质平平但有两年工作经历的跳槽员工，2000元的薪水却难以使他忘我工作。而两者之间的工作经验的差别，优秀毕业生一个月时间的实践就可以填平；两者创造力的差别，素质平平的有经验者穷其一生也难于拉齐。
从选拔优秀人才和节省人力成本角度看，选择生手比选择熟手更可取。生手要价低，企业由此可以节约一大笔用人成本；生手不被人注意，里边沉淀着优秀选手，这些人稍经培训开发，就会成长为对企业忠诚度极高的优秀人才。难怪一些优秀企业特别是外企青睐高校，每年到高校举办专场招聘会，在赞助高校奖学金上慷慨解囊、一掷千金。
在信息爆炸、知识日新月异的新经济时代，经历、经验开始贬值，持续的创新能力才是企业对员工的最本质要求。
3．用最合适的人胜过用最好的人
就创造价值的能力讲，高中生要优于初中生，本科生要优于大专生，研究生要优于本科生，这已是不争的事实。但用人也有最合适的问题，并不是学历越高越好，用管理学界的口头禅说就是“用最合适的人，而不是用最好的人”。
大材小用、用非所学，对人才个人来说是资源浪费，对企业来说则意味着资金浪费。20世纪80年代中国企业盲目引进西方发达国家的先进设备，设备引入后无人能用，结果让先进的设备躺在车间里睡大觉，几年折旧期一过，先进的设备变成一堆废铁。企业人才的大材小用如同盲目引进先进设备一样，只不过有形的设备损失我们能看到，无形的智力资源的损失我们看不到。
一些公司在聘用不同学历员工时明码标价，比如大专月薪1000元，本科月薪1500元，硕士月薪2000元，博士月薪3000元。从表面看，不同的薪水似乎对应的是不同的学历，实际上薪水真正对应的应该是价值，不同的创造价值的能力对应不同的薪水。
如果工作本身价值有限，不值得聘用高学历的人，而企业却偏偏聘用高学历的人才；或虽聘用了高学历的人，而高学历的人却不能创造出相应的高价值，企业用人时就会陷入边际效应递减的怪圈：用人成本不断增加，而员工创利水平却在下滑。
从学士、硕士受欢迎，博士、博士后大多企业不敢问津的事实可以推断：博士是很多企业有意或无意判断的边际效应递减区，也许是企业工作本身价值有限，容不下高层次人才；或者博士的期望薪水与其创利能力不相称，企业宁可花硕士或本科的薪水聘用与其能力名实相称的人才。
□选人的六种基本
选人是用人的第一步。我国封建时代选人靠科举考试。现代西方选人一般靠广告招聘。要想从中物色合适人选，就要想办法。目前，适合我国国情的选人基本方法，有以下几种：
1．笔试法
这是通过考试来测检人才水平高低的一种方法。它包括论文式笔试和测验式笔试。论文式笔试，是以长篇文章的论述测试应试者对某种问题的看法，以及所具有的知识、才能和观念等的一种方法。它的优点是可以测知候选人的文字表达能力、思维能力、想像力和联想力；它的不足之处，是评分缺乏客观标准，命题范围不够广泛。测验式笔试，是以问答题、选择题、填空题或改错题等来考验其记忆能力和思考能力的一种方法，它的优点是评分公正，抽样较广，免去模棱两可的答案，可测出人的记忆力，试卷易评阅；它的缺点是，不能测出应试者的推理能力、创造能力和文字表达能力。选人时，应按工作性质来确定哪种笔试法。
2．面谈法
“不知言，无以知人。”面对面交谈，能使总经理对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低，