管理七诫 作者:和仁　管家民- 第83部分

　　对于危机，最重要的是要预防它的发生，并预见可能发生的危机，这也是危机管理的一项主要内容。“风生于地，起于青萍之末”。危机的发生，毋庸讳言，时常带有一定的突发性。如果企业领导者不预先制定完善的危机防范策略，并在危机的最初阶段不对其态势加以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程，从初始的经济损失，直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。尤其后者，将给企业带来无法估量的损失和最致命的打击。相反，如果企业以危机为契机，抓住危机并从中找寻生机，危机就可能会变为企业的一个转折点。正所谓“塞翁失马，焉知非福”。

　　古人云：人无远虑，必有近忧。事实也是如此，企业领导者越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住事态的发展。危机管理的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，企业建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。

　　危机产生的原因是多种多样的，并具有偶然性，可能在某一天因某件事或某个人引发。但是，危机局面的产生却有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。也就是说，危机的发生都有预兆性的信号，正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，如果企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。因此，预防危机是危机管理的起点。

　　1．成立危机管理小组

　　危机管理小组的成员必须是对企业具有控制力的人，包括企业主要领导者、公关、安全、生产、后勤、人事、销售等部门的人员，能够很快决策并使其有效执行。小组领导人必须由企业资深人士担任，并且能够控制和带动整个小组。这个人不一定非是总裁，在危机期间，总裁得继续照顾公司营运。而小组领导人必须24小时全天候专心应付。大部分的劳资问题和销售争端都潜藏着危机，所以在危机小组成员中最好包括法律顾问。此外，在危机管理小组中必须包括与政府和新闻界关系良好的成员。

　　2．找出潜在危机并评估其可能造成的风险和影响

　　定期进行企业运营危机与风险分析，针对目前企业运营的各层面，包括生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等各个环节进行分门别类的危机分析。风险和影响的评估应从每个单独的对象群体来考虑，包括对内对外，因为任何一个和公司有接触的对象，都可能受到公司危机的影响。

　　3．依据潜在危机拟订危机管理计划

　　危机管理计划是步步为营，针对每一个对象群所可能引发的每一潜在危机而研究拟出，最后成果形式可以提炼为一本《危机处理手册》。它能为危机管理小组提供实质的资料，让其知道如何去控制管理危机状况。当然，手册中的所有指导方案都在法律允许的范围之内，并有相当大的运作弹性。新加坡的一家观光饭店曾研拟了160种不同的危机状况，而最后编辑出来的危机处理手册更达400页之多。

　　4．将拟订的计划付诸模拟训练

　　即不定期举行针对不同对象的危机爆发模拟训练。企业是否能真正具有快速处理危机的能力？实践是最好的试金石。成熟的企业之所以能有良好的危机处理能力，与其平时进行的危机模拟训练是分不开的。这与消防人员的消防训练、部队的军事演习在本质上是相通的。逼真的演练可以测试和检验所拟订的危机处理计划。

　　5．注意为处理危机广结善缘

　　在分析完各种可能带来危机的环节和对象后，你可能已经发现谁会是你的潜在敌人。在危机发生时，你最需要哪些朋友和后盾。所以，分析出了特定对象群之后，你就应该开始和他们建立关系。把握时机，从现在就开始广结善缘。对于重要组织和特定单位，你应该想尽办法贴近它们，同时累积企业声誉以争取友谊并影响大众。另外，你还要根据企业可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立联系，形成网络，并事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助。这些单位包括：政府、司法机构、新闻媒体、同行、相关科研机构、银行、保险公司、医院等。

　　6．做好危机传播方案，控制不利报道可能引发的风险

　　首先，确定公司的发言人（包括总裁）并接受过专业训练。发言人必须有在任何情况下与任何媒体打交道的心理准备，因此他们必须接受训练，了解媒体的运作和属性。

　　其次，正确地对待和利用媒体。公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜疑，并导致不正确的报道，使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。因此，有效的传播管理是有效危机管理的基础。

　　□绩效付酬应注意的问题

　　尽管绩效付酬制度有许多显而易见的好处，然而，大量的证据表明，绩效付酬制度并不总能达到它所保证的激励作用和满足度。例如，绝大多数管理层员工都表示相信某种绩效付酬制度，但并不认为他们真的在一个绩效付酬的制度下进行管理工作。证据表明，在设计绩效付酬制度的意愿和把它付诸实践的能力之间存在着一道鸿沟。

　　在各种各样的绩效付酬制度中，你可以从中选取一种或多种。各种形式之间的制度最主要的区别就在于定义绩效的范畴有所不同。

　　1．绩效考核的考察层次

　　绩效付酬计划应集中在哪一层次？个人，团队，还是企业层次？公司级计划促进了合作，团队合作同时也得到极大提高。然而，个人离衡量和分配的标准更远了，分配和劳动之间的联系相应也减弱。个人绩效付酬制度受到热忱欢迎的原因之一是：在该制度下，个人劳动和劳动的衡量、报酬之间的联系更为紧密。公司级计划可用于加强个人绩效与公司绩效的联系，增强合作的动机。如果能够正确认识个人级和公司级绩效付酬制度之间的取舍关系，领导者就能采取行动使所有计划的负作用降至最小。他们能在采用公司级计划时辅以其他的激励措施（如工作参与），或者在运用个人奖励计划的同时提倡非金钱方式的合作。此外，个人级与公司级付酬计划也可以同时采用，以体现对个人绩效和合作的关注。过去的经验证明，在未能就合作进行必要沟通的条件下引入个人奖励计划将引发竞争，尤其是奖励相当可观时。类似的，公司级计划要求有效的管理监督，以保持高水准的个人绩效。

　　2．任务的实质

　　设计绩效付酬制度要求对工作进行分析。个人对将被衡量的绩效有充分的控制能力吗？努力与绩效之间的联系是否紧密？已经讨论过的动机原因表明一定存在某种关系。不幸的是，许多个人奖励、任务或计件奖励计划并不能满足这种要求。个人可能难以控制诸如销售额或利润等结果，因为这种结果受经济周期和竞争力的影响，不是他或她所能控制的。与此相似，个人可能要依靠其他部门或员工来获取绩效，如销售额、成本削减或利润。例如销售量，可能更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告，而不是个人的销售能力。在复杂的公司里，无需依赖其他部门或个人的产出是很少的，能独立于外部因素影响之外的产出更是微乎其微。

　　只要员工能继续获得奖励，这种相互依赖的关系就不会成为问题。一旦绩效不佳，工资总额减少，员工就会将这种相互依赖关系及对后果的不可控制归咎于制度的缺陷。从而，对这种制度的投入与信任将会下降，而制度的激励能力和满足要求的能力也会随之下降。类似的，如果提供个人激励，同时又需在个人间进行合作，就会为日后的矛盾留下隐患。员工会在绩效不佳或工资降低时相互指责。

　　几乎没有什么工作能够满足个人控制和独立这一条件。因此，大部分个人奖励计划往往因为上述原因而失败。部门或员工间的相互依赖，以及缺乏控制总体结果（如利润）的能力使领导者考虑团队或组织的绩效付酬计划。这些计划能联合员工依靠他人共同获取绩效结果，如低耗费或利润。个人奖励制度产生的问题，促使主管人员不仅要看最终业绩，还要对工作行为作出评判，并剔除那些超出个人控制范围之外的不佳业绩。这种制度减少了基于业绩的个人奖励计划带来的问题，但又引起了一个新的问题：主观判断的可信度。

　　3．绩效的衡量

　　选择一种恰当的办法来衡量绩效，并据以决定报酬的水平，是一个和个人奖励计划相关的问题。据前文所述，工作效率不仅包括成本、产量或销售收入，也包括许多其他因素。忽视这些对效率来说非常重要的因素会导致不良的后果。因为报酬是对高效率的激励，对某些方面的过分强调容易使员工偏重那些因素而忽视其他能够影响长期或短期工作效率的因素。比如，按销售量获取分红的推销员会推销无用的产品，从而损害长期客户关系；他们还会不顾利润的水平盲目的推销产品以提高促销量。这些推销员还会做出超过生产能力的订货和承诺。那么，为什么不使推销员对利润负责？这样不就能更全面地评价他们的表现了吗？很显然，问题在于推销员根本无法控制利润水平。

　　这些困难不断地引出一些更加主观却能更全面地衡量绩效的方法。为什么不综合地观察推销员或管理人员在工作的各方面的表现呢？绝大多数的与业绩相关联的薪金增长都基于主观的判断，这和个人奖励计划并不一致。建立在对工作彻底分析基础之上的主观评价系统可能相当全面，但是，它们对管理的信任度、良好的上下级关系、人际关系能力都提出了很高的要求。不幸的是，在许多情况下这些条件是达不到的。即使在绩效付酬制度比较公平可信的条件下，信任与良好的关系仍旧是客观地衡量绩效的必要条件。总之，如何衡量绩效应成为管理的重点，否则绩效付酬制度将不会有任何作用。

　　奖励计划经常遇到的最后一个评价问题是，它们常常只能够较适合某一类商业或经济情况（例如增长的状态），而不适合其他情况。当商业环境变化时，管理人员付出了更多的努力却得不到更多的报酬。如果他们一直期待奖励却又一再失望，于是不满情绪便产生了。公司经营也会对他们的奖励机制做些调整，但问题是，可能因此产生一个更根本性的错误，奖励计划评价的是行为绩效，而不是最初的努力程度。只要工资支付还在发生，个人努力和绩效之间是否缺乏联系就不会凸现，也不会被人质疑。

　　4．工资数额

　　为了使绩效付酬制度能真正起到激励作用，必须在工资的增长或奖励计划及良好的绩效之间建立明确的联系。显然，“明确”是一种主观的、因人而异的感觉。业绩工资的增长幅度通常在工资的5％到15％之间。反对者认为这些数额是如此之小，以至于不可能产生激励作用，尤其当绩效付酬制度有可能损害自我评价系统时，他们希望业绩工资的增加能和自我评价保持一致。

　　大额工资的重要性体现在它们能够使基于业绩的个人奖励计划更具吸引力，因为它们通常要超过基本工资一定的百分比。和业绩工资不同的是，奖金不成为下一年的基本工资的一部分。这样，奖金可能会导致个人工资水平的下降；工资的增长则不同，它会成为年薪的一部分。另外，根据绩效支付大额奖金的吸引力也会因衡量绩效的问题而大打折扣。

　　工资数额和工资增长是否在企业内部公开有很大的关系。假如工资数额公开，它将影响地位和声誉。认同和荣誉的激励是金钱奖励的补充。假如工资增长是秘密的，那么只有货币金额才能起到激励作用。在这种情况下，货币金额必须非常大。绝大多数企业并不公开业绩奖金和报酬，因为员工不想公开这些信息。因此，小幅度的业绩工资增长并不能起到激励的作用。但是，可以尝试着公开工资增长的平均水平，以使个人能够对照这个口径明白自己的增长幅度意味着什么。当然，这样做可能会引起员工怀疑评价的公正性，从而对评价系统造成更大的压力。出于维护一个开放式系统的公正性，领导者会十分小心地避免对员工的表现作出歧视性的比较。但是不管是由领