病人对我们的服务感到满意，请他们告诉他们所爱的人或是朋友，如果病人出于
任何理由不满意我们的服务，请他告诉我，以便我们及时改进。
我的病人都支付现金，没有保险或是其它第三方赔偿。在任何时候，我都保留两
个病人的名额，他们可能在诊疗时无力承担诊费，无论是因为他们失去了工作，
还是受到债务拖累或是其它原因而无力付款。这一简单的举措带来了许多商誉。
许多医生和其它健康医生不愿意减免费用或是调整标价，因为他们知道有些人会
滥用他们的信任，对自己的付款能力不诚实。我发现，只要有人介绍，就可以杜
绝这种情况，因为被别人介绍来的人在接受我们治疗的时候不想被介绍人看成是
一个骗子和说谎者。随着时间的推移，有2、3 个病人介绍一个人来看病的情况
已经变得十分普通。这成为一种现象。我从未没有收回的欠款。
更特别的是我表现出了慷慨。当人们重新找回健康，他们开始画画、写作、拍照
等等。
病人和其亲属给我送来了不计其数的礼物和贺卡，表达了他们的谢意，这对我来
说比任何金钱更加重要。这样做是真正的“双赢”。我现在在家里照顾孩子，我
的妻子又怀孕了，我计划在2005 年重新开业。
所以，具体来说：
1．在过去12 个月里收入总额增加了40％，在我出售诊所时仍保持这样的水平。
2．预约计划已经排满了，我不得不提前并推迟上下班，还得见缝插针地安排诊
疗时间。
3．净利润增加了500％，部分原因在于诊所计划更加可以预计，我们能够以折扣
人体定购用品和特殊的药物。
4．后端机会飞速增加。任何专用药物、增加的药物或其它用品能够在一个月内，
按照病人方便的时间送到他们手中，病人们喜欢这种感觉，他们无需开车到诊所
取药。
这些用品都是预付费，诊所不存在财务危机。在有些情况下，我可以用折扣价格
大量购买，这样提高了利润率，为付款存在困难的病人降低费用。以这种方式，
他们可以继续治疗，也没有引起我的诊所出现任何财务危机。
5．作为自然疗法医师（ND），我觉得业务进展不错。诊所变得越来越忙，越来越
有效率，治疗也一直有效。我发现自己真正地愿意从事这份工作，而不只是一份
工作。当我为病人检查身体时，人们作出积极的反应，他们喜爱方便的服务，知
道我们为他们提供真正的保健而不只是治疗。他们乐于介绍自己所关心的人来此
就诊，这让他们感到自己为别人做了好事。
6．当所有一切不断成长时，我缩短了办公时间，找出时间写自己的第一本书，
在电台参加每周一次的现场电话节目“自然健康谈话”。病人诊疗、利润和我个
人的满意程度仍然保持不变。
7．我不做任何形式的广告，甚至连传单也不发。
8．在运用Abraham 技巧前，我每周有12 名病人。采用了Abrah 锄技巧以后，
平均每天有23 名病人，有时甚至更多。
9．现在为一个团体提供教育课程，让他们加强对自己健康的关心，这已经变得
非常容易。
10．我有各种各样的病人，从CEO 到大学生，到电工、家族主妇和退休人士。
11．员工：有1 名兼职员工，1 名独立的合同工和一名办公室经理。
12．这样运营我的诊所非常有趣！对其他人有所帮助并从事业中获得自己希望的
东西，这真是一种乐趣。
好吧，就这么多。我希望有人能有效地利用这一切对我十分有效的方法。
此致
自然疗法医师Beverly Yates 博士
11．BillyStewart
……原始信息……自： Billy Stewart 至： Jay Abraham 发送：2002 年8 月l 同
星期四，上午4：28
Jay，你好：
过去几年里我一直是你的拥护者，在许多情况下我运用你的方法为我自己和我的
顾客获取利益。象你总是说的，这只和他们有关，而不是你。
这是我取得成功的一些具体事例。
1 风险逆转
仅仅通过风险逆转，我的转换率从1／6 上升到1／2。这种增长一直持续到1／2
为止，但此时我运用了你的有关检查的其它方法。
我在至少6 个不同行业中运用你的理论，每次都十分有效。我相信，如果正确运
用的话，它会适用于每个行业。
当我开始运用风险逆转的时候，我告诉自己，为了证明这种方法，我必须测量“关
键区域”。我做到了，我的测试告诉我，哪里应该回头，改变我的提议以便收到
最佳效果。
2 联合企业
最近几年里，我管理过许多家联合企业，现在甚至写了一本有关这方面的书，我
举办了多个研讨会教授我的系统。
虽然这有点涉及专利，许多主意与你的很象，我在短短三天时间里，在这样一家
企业里就赚到了1 万6 千美元。
3 把自己作为一个例子
一般很难让别人相信“这个古怪的主意”能够有用，因此许多时问我用你和你的
经历作为一个例子。这很快让人们的思想活跃起来，与我不得不用我所有的时间、
技巧和知识来教育他们相比，他们会更快地看到这样做的可能性。仅此一项，我
在去年就节省了数千美元（至少6000 美元）。既然如此，为什么还要彻底改造你
的办法呢？
我希望这篇文章对你有用，你可以根据自己的需要运用上述材料。
此致
首席顾问Billy Stewart
12．Bob Bettaglini
……原始信息……自： Bob Battaglini 至：Jay Abraham 发送：2002 年8 月1 日
星期四，
下午3：50
Jay；你好：
下面是我的故事。
首先我要说的是，我是你的忠实拥护者。感谢你的努力工作和成果。我拥有一家
小型的人行道维护公司，有许多高兴的顾客。在生意发展缓慢的时候，我运用了
你教的一些方法：
1．我给所有的顾客发了一封信，告诉他们说他们的车道需要再次密封了。收效
显著，有20％的人让我检查他们的车道（其中多数同意维护）。
2．我开始向对待朋友一样对待顾客，而不是让我赚钱的对象。朋友会向你介绍
更多的顾客，这样的效果要比顾客的介绍要好得多。
3．我提高了工作质量，确保每位顾客对我的工作满意。
4．当我推销时，我告诉销售对象所有相关知识，从长期来看如何在实际上节省
了他们的资金（我的收费比多数竞争对手要高）。
5．最好的部分是，我并没有只把我的企业看成是另一件商品，相反的是我把它
当作是一种所有财产，这一想法让我赚到了成千上万美元，否则的话根本不可能。
总而言之，Jay 的方法让我成为一名更加成功的企业家，我毫无保留地向所有人
推荐他的理论。
感谢你，Jay
纽约13760，Endicott，Robble 大街221 号Bob Battaglini
13．Brady Flower
……原始信息……自Brady Flower 至： Jay Abraham发送：2002 年8 月3 日星
期六，上
午12：01
Jay；你好：
过去6 年里，我是一家可重复使用的热敷和冷敷袋公司的销售商（零售商），在商
场手推车和小亭子里出售商品（有些人称之为售货亭或售货台）。
在一个圣诞节期间，一个成功的商场手推车能够产生超过10 万美元的销售额，3
万美元的利润。过去6 年里，我是一名零售商，在明尼阿波利斯／圣保罗双城区
经营这样的手推车。
两年前，在2000 年，我们所销售的商品的公司总部问我，我的伙伴和我能不能
与其它的经销商分享经验。
他们在全国范围内的生意越来越差。特别是他们寻找并保留经销商的努力不见成
效。
按照总部提供的系统运营的经销商通常能够获得成功。然而，只有极少人会从一
开始就遵循总部提供的系统，至于坚持下去直至取得赢利的经销商就更少了。
经销商流失的速度要大于加入的速度。我们能为此提供帮助吗？
在读了你的书以后，我有了各种想法。我集中注意解决如何能够应用你的“发展
企业的三种方式”模型。
我们如何增加全国的经销商数量：
我们提出了一个新型的介绍人计划，最终这一计划有效地增加了80％的经销商，
从1999年的51 名到2000 年的92 名。在6 个月的介绍时间内，该计划帮助经销
商的销量增加了100％，从刚刚超过120 万美元到超过了250 万美元。
在当时，制造商向经销商提供500 美元，作为介绍新的经销商的报酬。他们没有
强调这一计划，好象只是一种事后产生的想法。几乎没有经销商介绍别人加入。
在当时，经销商拥有第一权利拒绝在其所在城区的其它商场开业。经销商经常不
愿意在自己的市场中“邀请”竞争者。他们觉得自己会“损失”当地其它商场的
开业机会和利润。
公司吸引新经销商的主要方法是在企业家杂志上刊登广告。对过去做法的分析表
明，他们平均要花费2000 美元才能吸引到一位新的经销商。平均来说，经销商
的持续时间为1．2年。
我们说服制造商增加（他们很勉强）向经销商支付更多的介绍费。我们建议不要采
取静态的一次性红利，他们把这笔钱改成了持续和永久性的介绍红利。如果一名
经销商介绍了一名新的经销商，则只要他们双方都未退出，他就可以获得对方购
买金额的10％作为奖励。
另外，我们建议不要采取现金红利，他们以商品信贷的形式支付这10％的红利。
对于售出产品的经销商，信贷和现金没什么区别。他们总要定购商品的。
在新的红利制度下，经销商在第一年里获得的红利是以前的4 倍。而且，在新的
经销商未退出以前，他会一直收到红利。
我们认为，如果能够持续收到红利回报，一名当前的经销商会更愿意介绍别人加
入这一行。另外，为新的经销商帮助培训、提出建议和指导，将符合他们的最大
利益，这样才能一直获得介绍红利。
我们还认为，现有的经销商一旦开始收到信贷，他们就会更加尽责。他们不会想
要失去已经获得的优势。
制造商可以根据自己确定的制造成本为经销商提供信贷。生产成本大约是经销商
成本的40％。1999 年，平均的经销商购买金额是23，144 美元。所以他们估计，
他们要付出的“硬性”成本仅为介绍定单的4％，或如果定单数量保持不变，即
为925．66 美元（4％X23，144=925．66）。
获得新经销商的“硬性”成本比利用企业家杂志广告的费用要低得多。而且，他
们只需要在经销商未退出时才需要支付介绍红利。
制造商同意持续红利为10％，以商品信贷支付。唯一的例外是第一年，他们同意
在2000年为每位新经销商介绍人支付2000 美元，并从1 月1 日开始支付10％的
购买红利。
他们需要时间来设计一套系统，搞清楚持续信贷。持续信贷从2001 年1 月购买
时开始。
一旦制造商同意为“会员”计划的新介绍系统，我们就编写了一本25 页的手册，
说明了发展新的经销商的步骤，这些步骤是基于我过去在明尼阿波利斯寻找商业
伙伴的方法。我们为寻找潜在的顾客并将其变为经销商的整个过程列出了一个大
纲。
手册中包括了我在星期日上的商业机会版寻找商业伙伴／经销商的分类广告。还
包括了与潜在对象交谈时我使用的语言邮件地址、电话和后续计划。我们还提供
了我们编制的一系列表格，经销商可以利用这些表格来组织他们的经营活动，包
括潜在对象信息表、跟踪表、报纸合同信息表。
我们送给每位经销商一套资料，包括所有的指导。我们还提出，让他们通过三方
电话在开始几次听听看我们是怎样与潜在的对象交谈的，以便帮助他们顺利走上
正轨。我们为经销商提供本地区和没有经销商存在地区的“广告范围”。只要他
们在当地的星期日报纸的商业机会版刊登广告，那就是他们的范围。
在不到3 个月内，公司增加了41 名新的经销商。与1999 年相比，其中80％是该
计划的成果。
几乎所有的收益可以归功于新介绍计划。在不到6 个月内，整个销量增加了100
％，从刚刚超过120 万美元增长到超过250 万美元。
“隐藏的”津贴自2001 年开始发放。比前一年几乎高了400％。作为一个整体，
现有的经销商似乎对生意更加尽责。与第一年的经销商相比，重新签约的经销商
购买的产品高出34％，售出产品高出66％。
增加了新的介绍计划以后，我们争取现有的经销商帮助我们寻找新的经销商。结
果是我们找到一种低成本高效率的方法。
该计划激励了现有的经销商。我们为他们提供了一个机会，把最大的费用——产
品成本——降低到零，而且能够把利润增加一�