美国人按着契约的方式给领导者支付报酬，他们多半是不问“是资本家创造了利润，还
是工人创造了利润”这种问题的。
某公司一直致力于开发一种通信产品。产品开发成功后，他们一直在预定的几种类型的
目标客户中销售。经过了一年的探索时间，他们发现在行业客户中的销售效果最好，于是他
们又针对性地进行了开发，以使自己的产品更具有竞争力。当他们的产品在化工行业取得了
进展之后，他们把同样的商业模式复制到电力行业？？
三年之后，企业创造了辉煌的成就，股东获得了丰厚的回报，领导在整个过程中并没有
创造什么利润，他们之所以比较成功，主要是开发了合适的产品、找到了一种合适的客户、
采用的行销手法适当而已。
TCL在手机行业的大起大落，不是因为更换了领导，也不是因为行业整体情况发生了质
的改变。苹果公司在史蒂夫？？乔布斯的领导下，经历了从辉煌到衰败，从衰败到辉煌的过程。
长虹多年以来，一直是中国股市上的红筹股，2004年却一落千丈，亏损了36亿元，这也并
非是更换领导者所致。
/* 23 */
CHAPTER22。1 是谁创造了利润（3）
一个公司即使在同样的人领导下，在赢利和亏损之间变化也是常有的事。赢利的时候不
一定是因为他们的领导和员工付出了更多的、更艰苦的劳动，亏损也不一定是因为管理的低
劣所致。所以，企业的领导是利润来源的看法也是不可靠的。
产品和技术
1770年，英国人哈格里夫斯发明了纺织机，比原来的纺织方式效率高得多，生产的布料
质量也好得多。英国为了保证垄断这种技术，对纺织机技术进行了严格的保密，对掌握纺织
技术的人员的出境实行严格控制。在那个时代，产品和技术确实是赚大钱的主要工具。而现
在，产品和技术的获得即便不是轻而易举，也是相对比较容易的事情。诺基亚手机每年在全
球可以销售2。5亿部，不是因为其他厂家没有手机，也不是因为其他厂商生产的手机质量不
如诺基亚的好。
所以，在绝大多数的情况下，产品和技术已经不是最重要的产生利润的要素。生产厂商
对商业的控制权让位于渠道就是一个明显的例证。
在实际的商业环境中，产品甚至技术都已经不再稀缺。满大街都是卖不出去的好产品，
全世界充斥着各种各样不能赚钱的先进技术。江诗丹顿手表之所以有超高的利润率，显然不
是因为它走得更准确，也不是因为它有更高的科技含量。路易十三之所以昂贵，显然也不是
因为它是一种更好喝的洋酒。产品和技术已经成为了赚钱的载体，但它并不是金钱本身。
高科技的行当被认为是靠产品和技术赚钱的行业，美国硅谷却成了生机盎然的“坟墓”。
高科技行业对技术的过分渲染仅仅是厂商获得订单的说辞而已。但技术往往是通过营销获得
了用户对其溢价的认可，技术本身并不赚钱。
在芯片制造行业，一尘不染的生产车间、昂贵的生产线投资和研发费用、令人惊叹的精
密设计和技术，常常和亏损结合在一起。在产品核心功能都能很好地满足顾客需求的情况下，
技术和产品本身已经蜕变成了一个次要的生产要素。只有在好的企业模式设计下，产品才能
转换成利润，否则即使质量上乘的产品也只能成为累赘。“生产得越多，赚得越多”这个法则
在那些缺乏商业模式设计的行业或企业已经变成了“生产得越多，赔得越多”。
客户关系
我们以科特勒《营销管理》一书中中举出的例子来分析：顾客需要一辆“不贵”的汽车，
从中我们可以区分出5种类型的需要：
1。 表明的需要：顾客需要一辆不贵的汽车。
2。 真正的需要：顾客需要的汽车是运营成本低而不是首次购买的售价低。
3。 未表明的需要：顾客期望从销售上得到好的服务。
4。 令人愉悦的需要：顾客在购买汽车时，意外地得到了导航系统。
5。 秘密的需要：顾客想被朋友看作是一个聪明老练的消费者。
这个牵强附会的例子被无数的书籍和讲座引用，这个案例说明的并不是讲座者希望说明
的——要深入挖掘需求，它说明的恰恰是对顾客需求的挖掘已经黔驴技穷、山穷水尽了。不
贵就是不贵，哪有那么多的啰唆事。绝大多数企业都把客户导向作为公司的战略重点。当公
司人力会赔钱，产品会赔钱，开发也会赔钱时，公司确实难以找到可靠的利润工具。他们认
为客户才是唯一能让公司赚钱的工具，于是对客户关系的看重成为现代企业的一个新教条。
从本质上来说，商家和他的客户永远是一种矛盾的关系。商家要卖产品给用户，要从他
们身上赚到钱，而顾客用户都希望得到更低的折扣。所有优秀的销售人员和厂商都有一种既
能取悦客户又能从客户身上赚到钱的本事。
对客户的关注也常常会造成一种商业上的错误，那就是过分地依赖于客户关系，进而演
化成为一种类似于迷信的无奈的情感诉求。
而那些卓越的赢利者不是不重视客户关系，也不是不重视客户的需求，他们知道掌握和
客户博弈的砝码才是真正有把握的事。
很多企业之所以重视客户关系，其实并不是真正地把客户关系放在第一位，他们只是想
把这个信念传达给员工和目标顾客而已。员工重视客户关系可以在赢得订单上增加一点点砝
码，客户也会因为受到重视而把满意度提高了一点点。
倒霉的则是那些真正相信这些商业信条的企业决策者，如果机械地理解了客户关系，把
获取订单的法宝压在客户关系上，失败的结局就已经注定了。
招商银行是一个小银行，其营业网点不多，对于个人客户来说是一个弱点。但是他们通
过较为先进的网上银行设计以及与之相配套的服务体系设计，赢得了很多高端的信用卡个人
客户。因为这些客户比较喜欢通过电子工具管理自己的信用卡。
/* 24 */
CHAPTER22。1 是谁创造了利润（4）
招商银行的老对手中国银行在信用卡方面本来是有一定的竞争优势的，尤其是涉及海外
业务方面。但在招商银行的进攻下，其信用卡业务节节败退。领导所能做的是给员工施加更
大的压力，采取全员营销的方案，强调更加注重客户关系。像很多公司一样，“不要讲条件，
要努力争取用户”的口号看似很有气势，实际情况则是“一招不灵，累死千军”。
《国富论》上的一个说法经常被引用：亚当？？斯密说，如果你求一个亲戚朋友去办事，
多半都会半途而废；但是如果这个事情和他本身的利益相关，你不用去求，他自然会非常卖
力。客户也是这样，重要的不是客户关系，而是他们“认为的”或者“想象的”利益之所在。
商业模式
在任何要素都不是可靠的利润来源的情况下，将企业内部要素和外部要素有机地组合起
来的方法成为一种比较可靠的赢利要素。这个要素并不是管理，而是——商业模式。
在我们身边，那些拥有不错的人才资源的公司有之，这些人才在另外的一些企业确实是
身经百战和作出了光辉业绩的；拥有较好产品和技术的公司有之；拥有客户关系的公司有之。
但这些企业还是往往以失败而告终。其根本原因在于，尽管他们拥有各种不同的资源，但是
他们没有关键的一点——与资源相配套的商业模式。
这里所说的商业模式就是普遍存在于人们头脑中的一个概念，如果非要给出定义的话，
就会产生适得其反的效果。任何定义都不准确，一旦要给一个人人熟知的概念下定义，就显
示出学院派迂腐而不实用的一面。正如人人都知道什么是美女，要精确地描述美女却很困难
一样。
硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森？？斯蒂文说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变
成一块一，商业模式是指这一毛钱是在什么地方增加的。”
著名的咨询公司埃森哲给出的定义是，商业模式至少要满足两个必要条件：
第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。
第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地组
合起来，使它们互相支持、共同作用，形成一个良性的循环。
给模式下定义本身就违背了模式思维方式的宗旨。模式思维方式并不是在试图精确地量
化，而是提倡要思考那些最重要的。就像要知道一个人胖瘦并不是需要知道他的具体体重一
样。
刘彻登基主政不久，请来了大儒申公。申公看刘彻年轻，不相信他有励精图治、治理国
家的能力。刘彻谈了很久，申公只说一句话——政策好坏关键看是否行得通。
简而言之，行得通就是有商业模式，行不通就是没有商业模式。这并不是我发明的定义，
而是存在于所有人头脑中的定义。当我们看到一个企业的做法失败时，我们常说“它没有商
业模式”就是这个意思。
这并不是戏言，我们日常从事的商业活动，尤其是和创新有关的活动，绝大多数失败的
原因都是行不通，也就是没有商业模式。
前几年，许多IT公司推广一项叫“三防三表”的技术，家庭用户安装上这套系统之后，
水表、电表、煤气表可以自动抄送到相关的电力、煤气和自来水公司，并且可以进行火灾和
盗窃报警等。很多厂商大力推广该技术很多年，但终究没有形成实质性的市场。三防三表的
失败并不是需求的问题，而是没有商业模式。三表抄送给相关的三个公司，用户并没有受益，
他们并不在乎是人来抄表还是自动化抄送。既然能抄送给三个公司，谁来为建设三防三表埋
单成了一个问题。
直到有一天，小区物业管理模式兴起，这种技术就被彻底埋葬了。因为小区的物业管理
是区域性的机构，他们只要把这三种表安装在房子的外面，抄表对于他们来说并不是什么麻
烦事。三防三表需要解决的问题不是通过技术实现的，而是通过合适的商业机构实现的。为
了解决同样一个问题，有“商业模式的、行得通的”自然而然地战胜了“没有商业模式的、
行不通的。”
某公司发明了一种可以在汽车行驶过程中记录速度的仪表。其实这种发明很简单，只要
把出租汽车的计价器稍微改造一下就可以了。通常情况下，这种发明是没有商业模式的，因
为没有人会对记录自己的车辆在哪个路段的速度是多少感兴趣。但是发明者同时发现了一种
商业模式，他们伙同政府和主管交通的部门强制安装在用于运营的长途汽车上，可以想象他
们并没有少赚取利润。
不是发明使他们赚到了钱，而是因为他们找到了使企业赢利的模式。企业中的领导肩负
企业模式设计的重任，企业的成功是通过模式实现的。模式成功了，企业员工和领导的努力
会转换成滚滚红利；模式失败了，付出的心血只能付诸于流水。
/* 25 */
CHAPTER22。1 是谁创造了利润（5）
郭士纳做了什么？现在昭然若揭了吧！是他改进了管理？IBM基本上还是按原有的方法
管理；他也没有像小托马斯？？沃森一样做出了新的划时代的产品，郭士纳做的仅仅是将公司
原有的产品和服务组合出一种新的可赢利的商业模式。
模式是纲，其他的一切都是目，纲举目张就是这个意思。原本是还是成本、负担的人力，
在新的模式下成了资源。于是，同样的人、同样的产品从制造80亿美元的亏损到创造80亿
美元的利润就不足为奇了。在郭士纳之前，IBM公司规模和产品线过长是公认的缺点。郭士
纳通过商业模式的创新，反而将这些变成了公司赢利的理由。
再看看卡丽？？菲奥丽娜做了什么？她花了190亿美元收购了康柏公司，目标是把惠普做
成和IBM一样大，甚至要在规模上超过IBM，她的基本模式是大的就是好的。大是大了，好
可就不一定了。商业模式没有赢利点支撑，再好的人才和资源配置又有什么用呢？只能变成
负债。
随便看看你身边的商业故事吧，那些成功者是完全因为有高超的智慧或者优异的资源吗？
那些失败者注定就是一些笨蛋吗？显然不是。因为商业不同于学校中的考试，聪明和勤奋是
取得好成绩亘古不变的法门，而商业的规则从来就不是既定的。
模式中的商业
有了商业模式，再去组织企业中的各个要素就顺畅得多。比如企业中的人力何时是资本，
何时是负债，采用商业模式的分析方法就会得到一些有价值的标准：
在完全缺乏模式的情况下，或者在模式不甚清晰的情况下，企业中的人员只能是一种负
债。而企业往往是