在完全缺乏模式的情况下，或者在模式不甚清晰的情况下，企业中的人员只能是一种负
债。而企业往往是从这个阶段开始的，直到有一天，找到了现实的生存和发展模式。
当一种有效的赢利模式被表明确切无疑时，员工就成为了资本。
当一种商业模式被认为难以取得成功时，员工成了一种负债。试图通过增加人员或者资
源配置的方式解决商业模式的问题，几乎无一例外都会遭受失败。
在一些行业，企业总是在疯狂地扩大、疯狂地裁员之间波动，这是因为企业缺乏对人力
的需求的评估办法。通常的人力资源规划总是因为企业要开拓新的市场或者开发新的产品而
被打破。
管理完善的企业，都有人力招聘计划。他们会通过一个机制统计各个部门的需求，然后
汇总上来进行决策。这往往是90％以上的公司经常重复犯的有关人力问题的错误，因为几乎
所有的计划都没有和运作模式契合起来，因此所有的计划都不现实。比如，一个新的部门尚
没有摸索清楚有效的运作方式，以增加人数来解决部门的定位问题往往使情况更加恶化。
任何公司都是通过卖有形的产品或者无形的服务赚钱，但产品或者服务能赚钱的基础是
商业模式。好的产品仅仅是其中的一个条件，假如没有一个可靠的商业模式作为基础，好的
产品根本没有办法转变为财富。
这年头，指望发明那种独一无二的特级好产品，基本上是白日做梦。即使有这种产品，
如果没有与之相配套的商业模式，照样会被竞争者迅速抄袭和超过。安徽万燕公司发明了VCD
机，这是一个独一无二的好产品。但是竞争者很快崛起了，钱当然装在别人的包里了。微软
之所以名声不是那么好，就是因为它其实什么都没有发明；它所做的事就是看中别人的发明，
然后仿效你的产品，以一种强有力的商业模式取代你。
所以，公司在设计产品和业务时，优先和缜密地考虑商业模式的问题才是最重要的。
现实中，有太多的公司抱怨资金不充足。这简直是废话。极端一点说，任何公司资金都
不充足，因为所有公司存在的目的都是争夺资金这个紧缺资源。不是有了充足的资金才有商
业模式，而是有了商业模式才会获得资金。
缺乏模式的情况——在新公司初创期，或者一个大公司要开展一项新的业务时，企业往
往处于缺乏横式时期。几乎所有有过工作经历的人，必定会对其中一种情况有深刻的体验。
在这种情况下，公司通常的做法都是招兵买马、招贤纳士。一番高歌猛进之后，往往会以偃
旗息鼓而告终。因为在缺乏模式的情况下，公司或者部门的领导者和员工并不知道如何劳动
才会获得他们希望的回报。
拥有模式的情况——当公司在进行相似产品线拓展的时候，或者用同样的产品拓展相似
市场的时候，都是拥有模式的最佳时期。
咖啡领域有Maxwell、Nestle、Flogers（P&G公司生产）三大品牌。Maxwell曾经试图生
产一种高档的咖啡，在咖啡外包装上标注“私人收藏”的标签。这种产品上市后摆在货架上
却鲜有人问津。直到有一天，西雅图的星巴克咖啡店推出一种收费很高的咖啡，用户接受度
很高。这是因为星巴克并不把自己的产品拿到超级市场的货架上销售，他们只在自己的咖啡
店出售这种产品。既然西雅图的居民接受这种高档咖啡，星巴克没有理由不在全国范围内复
制这种模式，这个时候星巴克的员工肯定成为了利润之源。
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CHAPTER22。2 乘数效应和扩展因子（1）
利润种子像天才一样难以获得，而扩张因子像知识一样易于学习。
从宏观上来看，经济发展是相对平稳的。即使出现大的动荡，经济变化的幅度也不是特
别大。但是从企业这种组成经济的元素来看，大起大落却是一种常态。很少有企业保持平稳
状态，要么直线式地上升，要么急剧衰败。经济和企业活动的这种对比，就像一杯看似平静
的水，它的水分子却在做剧烈的布朗运动一样。
人们的视线中从来就不缺乏暴富和迅速衰败的故事，出于心理因素，我们通常情愿把这
些归于运气。那些收益较好的企业或者明星企业，一个最显著的特征就是成长极其迅速，他
们通常都会赶上一个较好的商业机会。因此，人们更加信服运气的核心作用，而很少花心思
解释和思考其中的非运气成分。
成功和失败之间起初也许只有毫厘的差别，最后的结果可就大不相同了，处于正向循环
的企业成为“幸运者”，处于负向循环的企业则成为“倒霉者”。
UT斯达康是被人们赋予运气色彩的最著名的公司之一。不少人把UT斯达康的成功归为
运气——它在技术上颇具争议性的“小灵通”产品。
小灵通产生的背景是，中国移动1999年从中国电信拆分出去。中国电信的固定电话业务
在区域市场饱和，在新建固定电话平均成本高、收益低的情况下，需要一种新的手段解决发
展的问题。于是，被认为技术含量低的小灵通由于不会受到竞争者强力的反击，而成为了最
好的技术。
谁也不能否认，UT斯达康像任何成功者一样具有运气的成分，但运气却不能解释全部的
事情。其中一个最关键的点是，中国移动在1999年才从中国电信拆离出去，而小灵通第一个
试验网是1997年开通的。我们看看它们发展的历史，就知道，不是运气撞上了UT斯达康，
而是它找到了机会。
让陆弘亮和吴鹰坚定将此业务做大这个念头的，是1998年初中国电信在浙江和江苏两省
所做的实验——把移动业务作为处级部门独立出来。吴鹰为此特意跑去杭州，得出的结论是
中国电信一定会将移动业务拆出去，到时它一定需要一个新的增长点。在接下来不到3个月
内，UT斯达康就将新的解决方案研发出来：使用固定电话的交换机，无需运营商投入新的成
本。他们把PHS技术巧妙地应用开发，后来形成加入UT斯达康专利的“PAS无线接入系统”，
在中国市场率先推出。
时间序列证明了他们策划在先，运气在后。
2005年，由于UT的主导产品小灵通市场的萎缩，媒体一直反对对UT斯达康的追捧。华
尔街各大投资机构甚至发出了UT斯达康将面临“市场单一，产品单一，客户单一” 的风险
警报。
“市场单一，产品单一，客户单一”并非是今天才出现的现状，这曾经是UT斯达康的赢
利模式。UT的错误仅仅是没有在小灵通强势时，拓展成为一个主流手机供应商。
在一些发展非常平稳的行业，也会有很多企业迅速崛起。“小肥羊”虽然好像只是一个不
很起眼的火锅连锁餐饮店，但令人惊叹的是从第一个店发展到全国有700多家连锁店，“小肥
羊”仅仅用了五年的时间。2004年，“小肥羊”连锁餐饮的营业额高达43亿元。
从现象上看，企业迅速上升或者衰败皆因产品是否入时或者过时。在产品背后，更起作
用的因素是商业模式是否适时。
增益环路
口碑营销就是基于一种对商业循环逻辑的理念提出的。“对一个好产品而言，更多的销售
等于有更多满意的顾客，等于更多好的口碑。这将带来更大的销售额，和比以前传播更广的
口碑？？依此循环。在另一方面，如果产品有缺陷，良性循环会转为恶性循环：满意的顾客
减少，好的口碑减少，于是销售量降低，坏的口碑增加，销售急剧下降。
对大众消费品而言，广告可能比口碑营销更重要，因为广告具有覆盖面大、速度快的特
点。所以一些人认为，即使很烂的产品，在强大的广告攻势下，仍可以坚持一段时间的销售
坚挺时期。但是口碑不同于广告，它是以一个传两个，两个传四个这种加速模型传播的。那
些依赖于广告的短命企业，看中的是广告大规模覆盖效应，却忽视了口碑的加速发展效应。
当产品质量问题造成的坏的口碑影响效应终于超过广告的大规模平面攻势效应时，市场就会
崩溃。
而对于市场更分散的非大众消费品而言，口碑营销和口碑营销的变形就更为重要。因为
在这种用户稀疏或者专业性较强的市场里面，广告的大规模平面攻势根本就派不上用场。
样板这个词首先让人联想到样板戏。在电信设备销售行业中，样板会让人联想到样板点。
因为样板点的方式是电信设备行业营销的一个重要手段。当一家新的公司发起一个新的产品
推广时，样板点是一个非常必要又实用的步骤。样板点的情况在同类顾客中被迅速地传播，
一旦形成一种增益的循环时，公司的高速增长就开始了。
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CHAPTER22。2 乘数效应和扩展因子（2）
“数字电视”是近几年广电部门和政府重点推广的项目。但是由于目前模拟的有线电视
频道已经够多、选择已经足够丰富，“数字电视”在推广之时遇到的巨大障碍是难以做到比“好”
更好，要想一下子提供比现有的模拟电视更丰富的节目太困难了。于是“数字电视”在各地
推广都遇到了“两万户现象”——只要推广到两万户，就非常难以再进展，用户往往不增反
降。这很简单，对于用户来讲，“数字电视”没有什么实质性的改进，又要付出额外的成本。
一旦被用户中勇于尝试的“先锋者”认为是不好的东西，跟进者的市场就难以形成。
唯一的例外要算是青岛市广电。它利用当地政府支持，以小区为单位向原有的有线电视
用户免费赠送一台数字电视机顶盒，同时停止原有的模拟信号有线电视节目输送，强行把模
拟电视用户升级到数字电视。在青岛，赠送机顶盒的成本由数字电视频道中的分类广告客户
承担，青岛数字电视收费价格则从原来的有线电视12元/月上升到22元/月。仅仅在去年一
年，青岛就全面完成了60万用户向数字电视的转化，同时保持每天新增2000户的速度。
青岛模式的关键点是利用广电的垄断地位和政府支持。强制停止模拟信号的供应，用户
没有了选择，只好选择数字电视。
如果是青岛模式是一个极端，小肥羊模式则是发现了涮羊肉的一种符合大众口味的吃法，
并通过“连锁”使这种模式得到迅速扩张。
纵观那些迅速膨胀的公司，它们的共同特点都是发现了一种可赢利的方式、一种节实可
行的做法，然后在这个点上，迅速拷贝、扩大战果。
IT系统集成行业向来是一个分散型的行业。在各行各业，聚集着众多的公司。起初用户
需求非常分散，混乱不堪，真假需求掺和在一起，大家都可以通过各自的“关系”拿到一些
项目。几年以后，有的公司从这些混乱的需求中，发现了真正的需求。它们在这个需求上准
备了较好的产品和解决方案，于是分散的局面迅速被集中，采用了这种模式的公司迅速发展。
公司意志
“商者无域，相融共生”是国美的战略，也是迅速崛起的公司的真实写照。多年以前的
时代，一个成功的公司，多半会守住自己的一亩三分地耕耘。而现代企业的普遍意识是，既
然我在一个地方能够成功，就没有理由不把这种模式扩展到另一个地方；既然在一个地方能
够获得利润，就没有理由不迅速增加相关产品的花色品种。
关于企业成长，有两种过于简单的理论一直在推动公司的发展或者衰亡。一种理论认为
“大”才是真理，毕竟现实中发大财的都是大企业；另外一种理论是所谓“快鱼吃慢鱼”，而
不是“大鱼吃小鱼”。
实际上，“大”和“快”都是有条件的，这并不是企业成长的根本原因，只是在一个发展
中形成的结果。“大”和“快”靠的是强有力的、健康的发展模式，一旦一种健康的模式在一
定的地理或者物理范围内可以被成功地复制，“大”和“快”就是很自然的事情了。
企业的赢利和亏损大体上遵循这样的规律：
模式×扩张因子＝企业的赢利或者亏损
一旦一个企业发现了赢利的模式，扩展因子的寻找成了一件简单的事情。如一个做点心
的零售店，他们一旦发现这是一个可赢利的项目，在这个点心店里有几种产品特别受顾客欢
迎，连锁这种扩张方式就很容易被引入。一个零售商在一个商店经营一种品牌服装获利时，
他很容易想到在其他百货商店里面增设零售店。
利润=利润模式×乘数因子
扩张因子的简单性在早期没有受到广泛的重视。一个经营红火的火锅店，多年以来可能
一直在位于重庆朝天门的老店里经营。一家感冒药品的制造厂，并没有迅速把它的产品线扩
展到保健品行业。
现在的情况则是扩张因子被广泛采用，产业的格局�