份额。 SWOT 分析是一个整体，根据不同的组合可以有四种情形：（1）有优势也有机会，相应的策略是增长型策略；（2）有机会但处劣势，需要转换经营机制，调整内部资源；（3）有优势同时存在威胁，采取多种经营策略，以减少风险；（4）有威胁又处劣势，宜采取防御性策略，或者退出竞争。
4。关于营销目标
在作目标市场定位时，应该对各细分市场顾客的需求作尽可能详细的描述，最好是通过对入住三星级饭店的客人的抽样调查，分析他们最满意的产品服务是怎样？最不满意的产品服务又是怎样？
在确定营销目标的同时，应预计各细分市场的目标营收及其在总营收中所占的比例，以便为选择促销方法、核算促销成本提供依据。
如：
商务市场 30％
会议市场 40％
国外旅游团队 10％
其他散客 20％
5。关于营销因素组合
价格的确定除了考虑成本、投资回报之外，还要考虑目标市场顾客的期望价格是多少，并且计算出折扣成本，以便计划季节差价、团体折扣，从而在具体实施价格策略时，确保既能吸引顾客又能盈利。
作为一家重新开业的饭店，最需要的是把产品告诉给顾客，也就是说，加强与顾客的沟通应该是这份策划书重点思考的内容之一，但本案例可能出于经费的考虑，对此的策划没有足够的重视。与顾客沟通的方法通常有广告、营业推广、人员沟通等，广告的创意、表现、媒体选择等的策划将是十分重要的。
案例十七 中住公司——乐屋地板营销策划
2001 年 3 月 18 日下午，中住住宅产品有限公司营销中心的经理阿伟，此刻正独自静静地坐在办公室里。阿伟自去年 8 月开始操作乐屋地板项目以来，一直在学习，一直在观察，一直在思考，也一直在摸索着规律性的东西，对于中住公司经营地板的全过程、不太理想的经营现状及现在所面临的问题，阿伟是清楚的，但对于一些问题又难以决断，苦恼一直在缠绕着他。
一、面临的问题
（一）调整产品系列问题
乐屋是一个新品牌，在市场上没有知名度，尚没有在消费者心目中形成一个明确的高档地板品牌的概念。虽然公司运作地板项目已经有半年，但仍然处于市场开拓期。在这个时候，增加低档次产品，可能会使消费者认为乐屋产品本身就是一个中低档次产品，从而形成固定的印象，影响乐屋地板高档品牌的树立。还有低档次产品进入市场的方式问题。新增加的低档次地板，是否仍以乐屋品牌出现？如以乐屋品牌出现，则会引起上述的弊端。而以其他品牌出现，与乐屋专卖怎么结合？需要新开设另外的专卖店吗？如果不增加低档次产品，使乐屋产品形成系列，又恐怕难以将销售量做大，专卖店难以持久，势必影响各级经销商的稳定性。
如何确定乐屋新品种进入市场的方式、时机，并如何进行实施呢？
（二）价格问题
目前在全国各地市场上，乐屋地板的市场零售价格高低不一、参差不齐，有些地方实际成交价仅为 160 元/平方米，有些地方高达 228 元/平方米，与中住公司所要求的 198—208 元/平方米的零售价格相差甚大。执行不同价格的经销商意见截然不同，调低价格的经销商说，198 元/平方米的价格销售不动，降价可以提高销售量；而调高价格的经销商认为，每平方米调低二三十元也卖不动，还不如提高价格，扩大利润空间，成交一笔是一笔。中住公司是否需要调整零售价格呢？调整价格对销售有多大的促进呢？另外，中住公司是否需要统一全国市场零售价格呢？即便是中住公司硬性统一全国零售价格，有的经销商变相降低，又如何及时发现并处理呢？
（三）广告问题
乐屋地板如何做广告，是争论最多的一个问题。首先是广告内容的确定。现在三个创意，分别突出了乐屋地板的三个显著的特征，即独特的凹凸表面、特有的凹型接缝结构、逼真的木纹纹理等三个特点。三个创意，各有突出、各有千秋，难以取舍。其次是广告侧重点问题。
有些人认为，做广告的目的，就是要提高乐屋的知名度，因此不需要多么复杂的创意，仅做5 秒版的广告，让人知道乐屋地板就足够了。另一部分人认为，在初期做广告，首先必须以新颖的广告创意来表现乐屋地板与众不同的特点，需要较长的广告版面，以功能性广告为主。再有，广告投放问题。有人主张在中央台做，受众多、覆盖面广。有人认为，在中央台做，不如在各地有线电视台做，价格低、有针对性，对于销售有直接促进作用。还有人认为，广告投放要针对乐屋的目标消费群体，投放在这部分消费群体关注的电视栏目，不能只看收视率高低。
另外，公司今年上半年的广告预算仅有 100 万元，与广告需求相比是杯水车薪。如何利用有限的资金，使其尽可能地发挥作用，应该确定何种广告制作形式和媒体投放方式呢？广告问题令人头疼。
（四）分销渠道问题
这个问题也涉及到经销价格的各级价差是否合理的问题。目前乐屋专卖店大多数是由各地区的总经销商开设的，128 元/平方米购进，198…208 元/平方米卖出，中间利润空间很大。而对于下一级经销商，进价高出20 元/平方米，而对专卖店只有 10 元/平方米的价差，利润空间非常小。从目前经销商发展情况看，二级分销商数量十分有限，这种情况延续下去，乐屋地板不会在很短的时间内在全国各地市场普遍推开。目前是否需要调整经销价格体系？如进行调整，各地区总经销商会有什么举动？如何调整，才能迅速把二级市场开发出来？从另一个方面考虑，这种三级分销体系存在是否合理的问题。如果取消中间一级经销商，中住公司可以更直接地面对市场、开拓市场，了解信息将更为便捷，但同时将直接面对数倍数量的经销商，公司如何进行统一管理？这样做，将使经销商单笔进货数量下降，势必增加更多的运输费用，成本增加。有没有必要对现有经销体系进行调整呢？
阿伟坐在办公室里，静静地思索着这些问题。他不由地回忆起经营地板项目以来的一幕一幕。
二、中住住宅产品有限公司
中住住宅产品有限公司是全国住宅产品大型商业流通企业，属于股份制有限责任公司，于 1999 年组建。注册资金 6500 万元，股东单位主要有江苏双良集团、中建科股份有限公司等。中住公司的组建与我国近几年住宅产业的迅速发展这个主题是分不开的。
住宅是资源、原材料的巨大消耗者，对国民经济有较大的影响，住宅产业增加 1 亿元的产值，会使国民经济增加 2。9 亿元的总产值，涉及建材、冶金、轻工、化工、机械、电子、通讯等主要产业，并影响装饰、家具、家电和服务业的发展。因此，我国已明确住宅产业为国家的支柱产业。特别是住房体制改革，强调要实现住房分配货币化、商品化，使居民住房建设成为我国新的经济增长点。“十五”期间，我国城镇居民住宅将以每年 5 亿平方米的建设速度发展，同时，现有 29 亿平方米的城镇住宅需要进行不同程度的装修改造，建筑装饰装修行业将进入一个快速发展的黄金时期，市场潜力十分巨大。
根据住宅产业必将持续红火的发展前景，组建营销网络覆盖面广、交易量占有一定市场份额、以市场导向为主、具有现代经营机制的“住宅产品有限公司”，是有很好的发展前途的。
中住公司正是在这种背景下组建的。中住公司虽然成立时间不长，但本身具有诸多的优势，特别是拥有国家建设部等有关政府部门及国家政策的支持优势，在两年的初期发展中显示出巨大的发展潜力。
中住公司的经营理念是先进的，经营机制是灵活的，政府支持背景也是确实存在的，但在两年的经营过程中，也遇到了巨大的市场竞争压力。国内建材超市虽然刚刚起步，但发展迅速，竞争越来越激烈。竞争对手纷纷崛起，如北京的东方家园、宜家家居，上海的九百家居、百安居，天津的天津家居等。同时随着中国加入 WTO 进程的不断加快，国外众多建材零售企业携巨资杀入中国，如 OBI、HOME DEPOT、麦德龙等。
在内部运营上，中住公司也出现了一些亟待解决的问题：首先是资金严重不足。公司注册资金迟迟不能全部到位，投资及流动资金十分有限，严重制约了连锁超市建设、发展的速度。
在全国范围内建立建材连锁超市，需要几亿乃至几十亿的资金投入，而中住公司仅靠各股东单位的单一投入，而无其他融资渠道，资金需求远远得不到满足。资金的缺乏，直接导致发展的迟缓。其次，中住公司人才的缺乏及对连锁超市业态的不熟悉、不了解，严重影响了事业的发展。中住建材连锁的优势，除体现在政府支持外，更重要的是要在统一采购、统一销售、统一管理等实体运作方面体现质优价廉、服务好的优势。这一优势无法在短期内发挥出来。再者，规模有限，难以降低成本，在短时间内难以有所作为和影响。正是这些问题的存在，特别是资金不足问题，也影响到了后来的地板项目的进一步拓展。
在这种情况下，中住公司对公司经营策略进行了调整，将单一连锁超市发展扩展为同时进行分销网络的建设，目的是将公司总经销、总代理的一些极有市场前景的产品单列出来，在短期内建立分销体系，扩大销售，从而消化费用，降低公司整体运营成本。为此，中住公司于2000 的 8 月成立了营销中心，专门致力于分销网络的建立、管理和大宗建材产品的销售。也正是在这个时候，作为北京大学光华管理学院毕业的工商管理硕士，阿伟加入了中住公司，担任营销中心的经理。
选择什么产品来建立分销网络呢？地板。这其中有几个原因：一是地板在建材市场上销售量很大，市场增长空间、发展潜力十分巨大，如果能够建成一个完整的全国地板经销网络的话，销售额是非常巨大的。二是地板行业比较规范，结算均是现款现货，没有拖欠货款的现象，不会产生较大的资金压力。三是经营地板的公司基本上都是赚钱的，很少能够听到有哪一家地板经营公司赔钱。还有，建立地板分销网络，不需要像建立建材市场一样，需要投入大量的建设资金。这对于中住公司非常重要。因此，乐屋地板就首先成为营销中心的经营品种。
三、西班牙法屋斯集团
乐屋地板就是西班牙法屋斯集团生产的。该集团是一家经营木材及相关产品的专业集团公司。
法屋斯集团创建于 1950 年，初期生产胶合板。从 1962 年到 1979 年，Andres 和 Faus S。A。在生产胶合板和三聚氰铵面板等方面达到西班牙国内先进水平，产品除在其国内销售外，逐步开始销向国际市场。
1978 年，专门制造和包装压条的 Novoperfil 成立。这些压条在纤维板基础上加工，然后再压上薄板和经高低压碾压后的特级伸缩纸。
1985 年，作为第二中心的 Andres Faus 成立。在这里，产品在第一中心的基础上进行改造，继而精工制作，为产品创造更高的市场价值。Faus III成立于 1989 年，它是一个拥有特殊机器来生产经切割、齐边或钻孔的产品的全新工厂，其产品在厨房方面、特殊消费需求方面及为厂商提供按不同尺寸切成的小型产品等众多领域得到快速发展，产品畅销全世界。
Faus IV 成立于 1991 年，在这里，所有的门经成品加工或软加工切边后，被加工成一扇一扇特殊的各种门具。在随后的两年里又先后发展了 Faus V 和 Faus VI，继续生产各种辗压门。在 2000 年，法屋斯集团建立了一个新工厂作为新的生产线，工厂拥有为辗压地板配备的三台新型挤压机。该年年初，该集团又在美国西雅图开设了一个新的模制工厂，在巴西的 Parana 开设了一间生产辗压地板的工厂，生产符合世界潮流和时尚的强化木地板。另外，法屋斯集团在法国和阿根廷等 20 多个国家都有自己的仓库和办事处。实际上，法屋斯集团拥有 750名生产工人，180 名管理人员，总部建筑面积达 15 万平方米，年销售收入达 13 亿美元。
法屋斯集团是一家大型生产企业集团，与同行业相比，在规模上为西班牙第一，并排在欧洲同行业前五名；其他行业也有涉足，如酿酒行业、旅游业等。
法屋斯集团虽然规模很大，但仍然是一家家族式企业，在公司管理上家族式特征非常明显。法屋斯集团一贯坚持一个原则，就是从不与别人比价格，它们对自�