原3721公司核心产品3721插件的改进版本。虽然为新东家创造了利润，但是在行业中也因其“霸王软件”而饱受诟病，美国雅虎公司想要维持它“世界第一大网络公司”的光辉形象，当然不能忍受这种带有江湖草莽气的做法。说到底，最根本的原因还在于远在美国的雅虎高层不了解中国大陆的市场和文化环境，无法摸准市场客户的脉搏，却又不能完完全全地放权给本土化管理者，致使雅虎中国公司无法取得与他们实力和投资相对应的经济效益。
2005年，雅虎公司的股价一度徘徊在每股40美元上下，与2005年初相比，仅上升了6％。杨致远想专心于美国雅虎的事业，遂有了将雅虎中国公司出嫁的想法。
2005年8月11日的雅虎和阿里巴巴的联姻，很难说没有来自孙正义的推动。在竞争激烈的市场经济年代，捆绑营销造就了最大限度的共赢，原先的竞争双方或几方通过合作，使得客户得到实惠和便捷，而商家提升了品牌和销售额。将视角转到投资领域，投资项目都是投资商的孩子，如果因为争夺同一张饼而导致这些孩子大打出手，有了流血受伤什么的，肯定不是投资商这个“母亲”愿意看到的结局。而如能联合起来，人多力量大，别说是饼，指不定还能找到味道更好的苹果、葡萄什么的，岂不更好。一家人和睦相处，互相协作，获得的成就自然更大，是一个多赢的结果。这就是投资领域中的“捆绑”。
在“阿雅联姻”中，“捆绑”的效果还不错。雅虎介入阿里巴巴不过两年，获益甚厚。作为阿里巴巴集团的大股东，雅虎间接持有阿里巴巴284％股权，市值高达73亿美元；此外，雅虎还以基础投资者身份，投资776亿港元购买了阿里巴巴新股，购入价格为135港元/股，占71％股份，阿里巴巴上市当天，这笔投资就升值为227亿港币。
软银2003年度和2004年度均存在巨额亏损。“阿雅联姻”案中软银套现36亿美元，加上转让雅虎法国、雅虎德国、雅虎英国及雅虎韩国的股权给雅虎公司，软银在2005年财政年度从雅虎公司拿到8亿多美元，确保公司账面上不仅没有亏损，还有盈余。
过去，软银基金就像创业企业的母亲，从不侵犯父亲（创业者）的权威；而今孙正义有意安排“表兄妹”彼此相爱，一则利于套现，二则便于透过新股发行创造更大价值。从这一布局也可以看出“铁杆庄家”对网络业的控制力。
当然，软银实施“捆绑”策略并非以“强权”的面目出现，在分众传媒合并聚众传媒的案例中，资本的力量在合并时机上充分尊重了参股公司的选择。
2003年7月，分众传媒的第一轮投资人、时任软银中国上海首席代表的余蔚，曾出面试图撮合分众和聚众合并。当时正处于楼宇电视广告发展初期，江南春和虞锋一南一北，割据了全国最大的两块楼宇电视广告市场，分众传媒是行业龙头老大，而聚众传媒也不甘示弱，紧随其后，准备从北向南包抄分众的领土，两家都不愿意合并。
日后，成为行业霸主的分众传媒很是庆幸当时两家没有合并成功。毕竟2003年并不是合并的最佳时机。一是当时双方规模都太小，即便合并，也一定会出现第三家或更多家竞争对手；二是很可能会出现这样一种情况，那就是合并后，双方都没有紧迫感，反而会丧失斗志。可以说，正是分众和聚众这几年在名次、圈楼、融资、上市、人才、行业标准、市场份额、收购兼并等诸多领域中的你追我赶，才加速了新媒体行业的迅速崛起和壮大。
2005年，分众传媒在纳斯达克成功上市，当江南春上市回来后，先以183亿的代价合并了框架媒介，随即占据了中国框架广告90％的市场。在尝到了甜头后，江南春将合并聚众传媒事宜提上了日程表。
聚众传媒和分众传媒互为最强劲的对手，在楼宇电视广告这一市场上打得难舍难分，双方都损失惨重。在分众传媒没有上市之前，鹿死谁手尚没有定论。无奈，在上市一事上分众传媒不仅抢了先机，在并购框架媒介上江南春更是棋高一着，先下手为强。聚众传媒即便拼命到纳斯达克上市，也未见得能敌分众传媒。而且，在聚众传媒背后的风险投资商凯雷公司等也意识到，此时聚众传媒再上市意义已经不大。这样，在软银中国和凯雷等风险投资的大力撮合之下，两者实现了合并。这就是江南春所说的“最佳时机”。合并，不仅造就了中国最大的楼宇广告企业，而且也减少由于双方恶性竞争造成的浪费，加速了行业的成熟，并巩固了分众传媒的霸主地位，使得后来者已经很难撼动其地位。
第10章 管理与革新（1）
管理，对一个企业经营者的最大挑战，是如何在原有的秩序之上实行必要的改革与创新。
举止言行每每出乎人们意料的孙正义，在管理上的每一个举动，都看似哗众取宠，细究之下，其实是对原有不合时宜、已然阻碍企业发展的规则加以否定和改进。
孙正义所做的每一个决策的背后，都已然做好了非常充分和详细的调查，而不了解他的人却认为他过于鲁莽和草率。
难能可贵的是，孙正义把这些非议之声抛在身后，他自己迈开大步，流星般地追赶他心目中的理想管理者的境界。
永远不要丧失对生死存亡问题的敏感性
1988年，软银公司已经发展了7个年头，按照孙正义的说法，这是软银发展的第一个阶段。在软件流通业方面，软银已然是当之无愧的老大。而在计算机出版业务上，软银拥有6份杂志。公司规模进一步扩大，不再是1981年那个只有两张办公桌的小公司了。但就在此时，孙正义发现人员的急剧增加导致了公司管理跟不上节拍，并由此衍生了一些不容忽视的问题：
一是公司丧失了对生死存亡问题的敏感性。公司壮大以后，每个人都感到自己是安全的。因此，人人变得过于放松，或是过于麻木。
二是人们不再享有成功的喜悦。过度膨胀的组织使职员感觉到自己不过是一个大机器中的螺丝钉。自己的努力和贡献与公司的成就没有直接关系。最终，公司被过多的官僚主义所窒息。今天许多日本的大公司感觉正是如此。这就是软银设置10人创收中心的原因，用这种办法让我们能体会到虚拟破产的滋味。
此时，日本经济正进入了它历史上少有的繁荣期。在摆脱了“石油危机”的影响后，日本经济开始快速回升，生产和需求十分旺盛，国内出现了大量的剩余资金。日本中央银行为了刺激经济的持续发展，采取了非常宽松的金融政策，结果这些资金基本上都流入房地产以及股票市场，致使房地产价格暴涨，埋下了日本经济今后十多年都未能了结的祸根。1990年，仅东京的地价就相当于美国全国的土地价格，制造了世界上空前的房地产泡沫。
孙正义在这一段房地产泡沫时期，做对了两件事，一是坚持不进入房地产；二是采取了一系列措施，以确保公司仍然保持着创业时期的灵活、勤奋的工作态度以及危机意识。
不进入“缝隙产业”
孙正义的父亲也是一名商人，父亲的经商经历给了孙正义很多启迪。孙父曾开了一间弹子房，从小孙正义就经常听父亲念叨：“今天下雨了，所以客人不多啊。”或“明天天好，生意一定好！”孙正义当时就想：“只是天气的变化就一喜一忧，这样的生意不好做，不能做这些为外部条件左右的生意。”日后他从美国返回日本创业，就力求避开那些受不确定因素支配的缝隙产业，而选择了与计算机有关的事业。
20世纪90年代，日本经济泡沫时期，孙正义有很多朋友都涌入房地产业。日本最大的公寓租赁公司“MAROKO”，其总裁金泽正一是孙正义的朋友。金泽正一曾力邀孙正义和他合作，但孙正义拒绝了，并劝他要谨慎行事。在孙正义看来，租赁公寓不过是又一个“缝隙产业”。然而忠言逆耳，金泽正一并没有听进去。
1990年4月到1991年12月，日本政府为了控制高涨的土地价格，实施了与土地有关的贷款“总量限制”，生生掐断了那些在房地产上大肆投资的狂热经营者的资金链，不少人因此欠下大量的债务，纷纷破产倒闭。
第10章 管理与革新（2）
1991年8月，“MAROKO”向东京地方法院提交了破产申请，负债总金额高达27774亿日元。此刻，金泽正一捶胸顿足，悔不当初。
规模比MAROKO小得多的软银公司却得以生存了下来。由于看到了不少经营者陷入困境的窘相，孙正义也把“不投资房地产”作为自己的经营信条之一。比如他从不自建公司大楼，业务扩大了，公司拥挤了，再搬迁到更大的租赁写字楼里去。
从创业时，我就一直在想，一般人往往把创新产业等同于缝隙产业。但我一开始就根本没这样想。因为所谓缝隙产业，在其成长壮大过程中，其缝隙就被堵严了。也就是说，正要赚钱的时候，突然会冒出竞争者，或由于别的原因，发展之路被堵死了。它只能局限于缝隙存在的时期，局限于特定的范围内。我的目标，不是缝隙。用打球时的好球范围的说法，我瞄准的是中间的中间。
换言之，孙正义选择的事业方向（战略）是瞄准了“靶”正中间的红心，即今后最具成长潜力的核心事业。
强化员工的危机意识
1989年，软银的流通部门出现了亏本，这是公司成立以来破天荒的第一次。软银以软件流通发家，并且占据了日本软件流通业的半壁江山；但是，流通业属于技术性不强的行业，准入门槛很低，成为行业老大的软银很快就面临着愈演愈烈的竞争，最终发展成为软件竞相降价的价格战。软银首当其冲，受到了冲击。
而此时的软银，由于业务增长过快，人员增加速度大大快于公司管理的提升速度，早期跟随孙正义创业的那一帮###已经被提拔到高位，底层员工大多都缺乏危机意识，整个系统的运转速度明显慢了下来。
孙正义认为，软银尚不是一家大企业，绝不允许早早患上“大企业病”。为此，他采取了一系列的改革措施：
（1）员工每10个人组成一个小组，每组备有经营损益表，逐日修订更新。
公司内部分成多个小组，能够实现组织的扁平化，确保公司内部的信息管理更加健全，加快决策速度。这样，由小组上报的问题，公司管理层都能做到48小时之内作出决议，这种效率在日本企业中很罕见。公司管理人员还定期对每个小组的业绩进行分析，业绩不理想的就破产或被其他小组兼并，超过10人时自动分解。
（2）在企业管理上实行彻底的数字化管理，采用“每日决算”制度。
每日决算，即每天计算出各小组和小组成员的营业额和收益情况，以求做到准确掌握每一天预算达成的情况。
在软银公司，负责“每日决算”的员工每人至少有3台电脑，这些电脑都实现了联网，时刻不停地收集、分析着每天的经营状况。而这些数据，公司高层人员在世界任何地方都可以通过网络随时查阅，软银也是日本乃至世界上较早实行彻底的数字化管理的公司。
（3）将1000多种经营指标做成图表。
软银还发明出了一种办法，就是将多达1000种经营指标做成便于分析的图表。身为总裁的孙正义带领经营团队，通过这些图表准确而及时地掌握整体的经营状况，以及每项经营的核心目标。哪个部门发生了问题，公司高层人员都能很快觉察到。
一般企业也许会罗列出50种或100种经营指标。但是，这并不能达到分析的效果。只有列出1000种才能知道问题出在哪里，哪里应该如何改正。
第10章 管理与革新（3）
（4）定期举行“敲打1000次”会议。
总公司旗下的各公司经理每年都要会晤孙正义一次，参加名曰“敲打1000次”的会议。在这个长达5小时、几乎要把人累垮的会议上，孙正义会仔细审查各公司业务计划的每个细节。软银控股公司的赖斯切尔解释说：“孙先生喜欢斟酌每一件事，然后就操起根棍子对某事轻轻地敲打上1000下。”
孙正义对“敲打1000次”方法提出要求：
每个项目都定好负责人，规定好期限并决定由谁来做。负责人把项目分配给部下。负责人和部下以周为单位编好年度计划表，把这也输入电脑。这样谁在何时以前应做什么以及如何去做的计划就都一目了然了。
以困扰众多企业的库存积压问题为例，孙正义要求负责人必须认真思考，要把采购、交货、仓库、运送、退货等流通渠道一一