其具体的方法，就是要揭示团体的共同利益，使员工达成共识，感到大家在一条船上，必须同舟共济。
比如说，有的公司就让公司的业绩与员工的薪水成一定比例，这一来，员工们都想着要提高公司的业绩，使劳资双方都有共同的利益。
“通过揭示适当的共同利益，就可以使员工不会意识到意志自由方面的限制，也就排除了他们激发干劲的最大的障碍。”
结果是员工的干劲都被激发出来，这种迸发出来的力量，不只是原来力量的二倍、三倍而己，而是以二次方、三次方的方式在增加。这样一来，整个公司就可以发挥出爆炸性的威力！
□协作能使团队更团结
好的企业里人们的工作关系融洽，各部门分工明确，各司其责，企业员工对企业福利和业绩十分满意，并且愿意为之努力工作。但这样一个好的机制并不是每个公司都能够做到的，它需要公司老总、主管和每个员工的协作。
1．领导的努力
作为一个公司的领导，你必须了解公司员工，你可以直截了当地来打破层层障碍，以了解员工工作进度，看看他们是否遵循正确的作业程序。你需要了解的是：管理部门是否采用能达成公司理念的政策？管理部门对消除障碍是否有明确的对策？今年的对策够不够积极？是不是已完成？管理部门所管理、考核的事务是否正确？管理部门是否把资料公开、透明化？
如此一来，领导就可以发掘出隐藏在公司内部的问题，而每一名员工也都会知道公司对他所定的目标是认真的。英航顾客服务部门资深总经理柯来说：“我们告诉公司的柜台员工：’你有使顾客快乐的责任。如果你有问题，赶快想办法解决。如果你不能解决，去找你的组长，如果组长也不能解决，他就会往上报。‘”这是好方法，英航基层员工所不能解决的问题，最后都会送到董事长马歇尔桌上，让他去解决。这种方法颇为有效。他导致了各部门之间、上下级之间的健康合作关系。只有打破日常的管理障碍，公司员工才能真正服务顾客，才能得胜。
2．员工的努力
作为一个普通员工，要把自己的利益与整体利益联系在一起，他必须遵守下列原则：工作应该自己去寻找，不要依靠和等待；要主动地去工作，而不是被别人所推动；要认识到：只有做艰难的工作才能锻炼自己，专拣容易的工作会使自己没有出息；要选择并努力解决复杂的工作，争取在每项工作之后都能有所进步；尽量团结周围的人，以此来作为动力，同心协力把工作出色地完成；对待自己的工作，要有充分的计划，如果长期性的计划已被确定，就要为达目的而忍耐，为希望而努力；对于自己的工作要有信心，如果失去信心，工作便不会有魄力，也不会持久，更不可能使工作有内容；头脑要保持灵敏，要随时留心周围的一切，不可有丝毫的漏洞，这是我们服务人群的精神。
3．领导与员工的共同努力
日本企业家江副浩正就是这样一个善于将员工团结起来的管理高手，他貌不惊人，但为人随和、表里一致，有一种不可思议的魅力。
日本国税局调查厅的有关人员曾到人才开发公司连续调查了两个星期，发现公司人气很旺。问其缘故，江副浩正说：“是因为我们给员工的福利费比其他公司多了一位数。此外，我们公司还经常为员工举行告别会和宴会等等，还组织员工外出旅行。我这样做，是想为员工们创造一个较好的工作气氛。口头上的空喊是不行的，更重要的是要拿出实际措施，向员工提供大量相互交流、沟通的机会。”
“怎么样，身体好吗？”江副浩正经常亲切地向员工问候。他每年要出席30多次员工的婚礼。过去他能报出全公司所有员工的名字，现在也能认出上千名员工，员工的小孩上小学，他送纪念品；员工过生日和有喜事，他去祝贺。总之，他把人才开发公司看作是个大家庭，这也是员工们乐于加班工作的原因之一。
江副浩正说：“我的经营目标，就是要使员工感到值得在这里工作。为此，我在鹿儿岛开办了农场，又在岩手县的安比买下了山手铁路线旁的一块土地，在那里开办了旅馆、高尔夫球场和滑雪场地，但目的不是为了盈利，目前这部分经营仍是赤字。那么，开发的真正目的是什么呢？是使员工能有一个自己的’基地‘。我生在战时，经受过战争带来的饥饿。今后如果万一发生大地震，出现粮食危机，我就把员工和他们的家属安排到基地，让他们自己养活自己。”
□选择不同的人组成互补团队
在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同，领导者应该去积极寻找团队成员中积极的品质，只有团队中的成员才干学识和个性互不相同，合作起来才能取长补短，产生惊人的力量。成功的团队会将每一位团队成员的才华和能力转换成团队行动的丰富资源，每个成员的思想、个性、创新能力等，都是企业发展的重要因素。
对于那些熟悉SUN的人来说，将这个公司的名字和斯科特·迈克尼利联系在一起是一件理所当然的事情。但这位CEO自己最反对强调他个人的作用。Oracle的CEO劳瑞·艾力森说：“斯科特所做的事情之一就是用一些极佳的人选弥补了他的领导缺陷，围绕在他身边的不是一群唯唯诺诺之辈。”
迈克尼利旗下的精英们对SUN的大小决策都有发表意见的机会。迈克尼利本人非常看重大家的意见，即便是他本人与大家的看法正好相反时也依然如此。1987年，迈克尼利反对靠提高价格来冲抵不断攀升的成本，但最后还是按照大多数人的意见，将价格进行了调整。迈克尼利的同胞兄弟将他的这一特点归因于他们的家庭环境：他们的父亲在家中实行的就是“集体领导”。人们往往认为，征求大家的意见会造成时间上的拖延，但SUN成功地避开了这个陷阱。1987年从苹果计算机公司转到SUN任财务总监的杰斯夫·格瑞兹诺说：“这里的决策过程比我工作过的任何地方都要快，甚至比苹果公司还快。”
像任何一个非常成功的CEO一样，迈克尼利靠培养和协调各种高层人才来壮大公司的人才队伍。在SUN，两个完全不同类型的人为公司做出了不可或缺的贡献：总经理爱德·扎德和首席技术专家比尔·乔伊。
扎德可能是在SUN的执行官中惟一能在体育比赛中与迈克尼利相比的人。
扎德是一个希腊和波兰移民的儿子，在纽约布鲁克林区这个大熔炉里长大。在这个区里，孩子们要么学会打架，要么盼望能尽快搬到郊区去住。扎德的父母在他12岁时真的搬到了郊区，这对这个不好管束的孩子来说，算是一种调整。
扎德的朋友给他起了“快爱德”这个绰号，因为他们觉得他充满了活力、智慧和不懈的竞争意识。这些特点是他和迈克尼利共有的。正因为如此，迈克尼利才会花6年的时间将扎德从阿波罗公司撬走。
但在许多方面，他又和迈克尼利很不一样，《福布斯》的丹尼尔·李扬（DanielLyoils）说：“他（扎德）保持低调、精心计划、有节制，而迈克尼利则好张扬、透明和毫无规律。”迈克尼利“定下目标”后，由扎德去具体实施。SUN的首席财政官麦克·莱曼（Mikelehman）也有类似的评价：“斯科特有远见，有领导才能，他很善谈。爱德·扎德则好一些，谈得较多的是客户、市场和直接的机遇。”
迈克尼利简短地总结了这种不同：“我更关注长期，爱德更关注短期。”
比尔·乔伊，这位SUN杰出的、反传统的、哲学家般的首席技术专家与直截了当、讲究实用主义的爱德·扎德完全不同。事实上，乔伊选择生活在云中：他在克罗拉多州的洛基山脉滑雪城爱斯本工作，据说是为了避开硅谷的交通和SUN的会议。
乔伊和迈克尼利是四个创始人中仍留在该公司的两个，他们俩都是被另外两个创始人招来的。乔伊在加州大学取得了硕士学位，是四个创始人中惟一没有获得斯坦福大学MBA学位的人，但乔伊也是为SUN今天的成就作出贡献最大的人，这是因为他在电脑及各种电子装置的网络化研究上取得的成就。网景公司的创始人马克·安迪森（MarcAndreessen）说：“他所做的将产生深远影响。据我所知，他是惟一一个同时设计了微处理器、为一个新运营系统编码、并发明了一种计算机语言的人。”
乔伊的研究成果里有大名鼎鼎的Java，这种语言不经修改就可在不同的平台上运行，因此我们能够随心所欲地开发和利用因特网。乔伊在读硕士学位的时候就为此项研究奠定了基础。当时，他编写了自己的Unix版本（Unix是AT&T为大型计算机开发的运行系统）。现在任职于Google的艾瑞克·切米回忆说：“他通常整夜都在编码，我们其他人只写了一点，他几乎是自己完成的，他写了数百万行。”
正因为如此，乔伊才引起了其他三个SUN创始人的注意。他们意识到需要乔伊来一起推出SUN。迈克尼利应该庆幸发现了乔伊这样的人才是他的工作维持了SUN的利润。
世上没有完美的人，也就没有完美的团队。领导者可以通过了解四种类型的人，建立一支互补型团队。
1．运用分析型的人
这类人是典型的完美主义者，绝大多数时候都是正确的，因为他们善于在事情上投入时间、思考和进行理性推理。他们追求事实，他们主要的优点是耐心，但这也是他们的缺点他们小心谨慎，迟缓不前，不是出于恐惧，而是要完全搞懂问题之后再采取行动。对于这种类型的人，领导者必须努力事先准备好自己的问题，不要着急，要坚持不懈；支持他们的原则，重视他们深思熟虑的思路；说清楚所有基本要求，不要抱侥幸心理，不要指望计划外好事情的发生；对任何行动计划列出时间表，明确分清角色和职责；条理清楚，作说明时不可无序和凌乱；避免情绪化的争执；不食言，否则招致他们的记恨。
2．运用友善型的人
这类人是典型的“群居动物”，体贴别人并富有同情心。他们总是出现在人们需要和可能受到伤害的任何地方，无论过去、现在还是将来。正因为他们花时间与各方联系，他们是世界上最好的协调员。诚然，他们有自己的意见，但他们更想知道对方的意见。他们最大的优点是了解各种关系。当身处险境时，他们的反应通常是屈服。对于这种类型的人，领导者首先要以行动表示出对任务和对他们的承诺。其次对他们表示尊重，任何高高在上的态度都会伤害到友善型的人；倾听并回应，要不慌不忙了解整个情况；不要让人感到受威胁，生硬、命令的方式会令友善型的人畏避；用“如何”提问，引出他们的意见；清楚说明要他们完成的任务；保证现有决定无论如何不会伤害、危及或威胁到其他人；对于做不到的事情，不要做保证。
3．运用表现型的人
这类人是胸怀大局者，总是不断从新的视角看待他们周围的世界。他们是未来导向的人，这可能是因为在未来才没有人约束他们的宏伟梦想。如果领导者想得到直截了当的答案，那么表现型的人不是最好的人选；而如果领导者需要直觉和创意，那他们再合适不过了。当身处险境，表现型的人会行动狂野，主动攻击。对于这种类型的人，领导者应在谈论公务时，满足他们的社会需要，娱悦、刺激他们；谈论团队目标时也谈论他们的目标；要公开透明，强硬和沉默对表现型的人不起作用；征询他们的意见和主意；注意宏伟蓝图，而不是技术细节；用他们认识和尊重的人或事例来支持自己的论点；提供特殊待遇、额外补偿和奖励；尊重他人，千万不要以居高临下的口气对他们说话。
4．运用司机型的人
这类人是地道的“让我来”的人。他们坚定地扎根现在，是行动爱好者。他们最大的强项是：追求结果。如果想同人讨论一项工作，找其他三种类型的人；而如果想完成工作，那把它交给司机型的人吧。司机型的人可能是尖刻的自我批评者，非常憎恨闲聊。当身处险境，司机型的人会变成暴君。对于这种类型的人，领导者必须做到简明扼要、直截了当，“效率”当头；不离主题，不要闲聊、杜绝任何漏洞、消除任何歧义；随时准备就绪，清楚手头任务的要求和目标，将自己的论据整理成简明的要点，清楚而又有条理地陈述事实；所提问题要具体，不要转弯抹角地探求答案；对�
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