、书面化的流程。例如，对于所有店员的活动，7…11制定了每天的工作计划表。通过这个表，员工能清楚地知道自己在什么时候，应当做什么样的事情。甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。
在7…11的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来：直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。其中，工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货（在7…11的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。
除了利用计划表来规范员工的行为外，7…11公司对每项任务还做出了更为细化的要求。清扫是7…11的领导者对员工最细致的要求。公司规定，各店铺的店员每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，每项一天必须进行数次。
7…11不仅对清扫的内容有规定，而且对员工在各项清扫活动用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如对店内地板的清扫，7…11规定：
必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫。清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午11点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭。此后，下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点，一昼夜共拖7次地。其中要用浸湿的抹布擦拭4次，每天用清洗上光机清扫2次，一次是下午2点半，另一次是凌晨2点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。
之所以用如此详细的工作规范来约束员工，其根本的原因在于，公司认为：作为一个员工，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺管理活动。这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常运动，而其他部位不活动，那么他就不是一个健全的人。7…11在用人时非常看重一个人观察事物，及时处理各种问题的能力。在招聘临时员工时，公司非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7…11来讲，这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题，而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，或者投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。
在这种指导思想下，7…11不仅通过工作计划表来规范员工的行为，而且还非常重视事后的检查与评估。为此，7…11制订了工作检查表，表中列出了所有的作业项目，每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行。公司根据各项工作的执行情况，再制定出下一个时间单位的工作计划或具体指导方案。
在对员工的行为规范中，还有一项流程规范，即结算时的待客行为。结算时的待客行为也有一个检查表，该检查表中规定：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语；面对认识的顾客不能随意聊天；要清楚地告诉每件商品的名称、价格，同时结账；确认顾客预交款，在未完全算完账前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要问一句“需要加热吗？”必须给顾客收条；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个员工结账，而有很多顾客等待结账时，要向同事高喊“请给顾客结账”；当很多顾客在另一处等待结账时，要说“请到这边结账”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。
对顾客的寒暄用语也是员工行为规范的重要内容。7…11规定店员用的寒暄用语一般有5种标准形式，除了“欢迎您”和“非常感谢”外，还有“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”等三句。
在7…11的员工规范中，还有一项支配、规范员工言行的经营理念，这就是人心增值论。该理念认为，世上的东西大多用的时间越长，其价值就越小，对员工的运用也是如此；惟有一种东西的价值不会因时间流逝而减少，反而能增值、愈久弥坚，这就是“人心”。所以，7…11有一套培养、维系顾客人心的经营体系。
在东京一家7…11店铺中有一个锦囊，当店员面对顾客的提问不知如何回答时，他会说“请稍稍等一会儿”，然后马上请教其他同事。如果三四个同事聚在一起，仍不知道如何回答时，就得请教这个锦囊，锦囊里有应答的所有办法。锦囊里会说“不准向顾客说’我不知道‘”，而应该回答“您稍微等一会儿，我去查一查”；如果当时顾客急着走，应当说“明天路过本店时，我们将查到的结果告诉您”；或者说“我们马上去查，请将您的联系方法告诉我们行吗？”在接顾客留下的联系方法时，锦囊里还说如果是年轻女性必须是男性店员去接，如此等等。显然，只要员工完全按照这个锦囊去做，就会“得到”无数颗诚挚的心。7…11的人心增值论里还规定，如果碰到行人问路，店员绝对不能说“不知道”，而应该手持地图亲自到店外，为行人指明道路。此外，碰到老年人进店，要帮助老人拿东西；下雪天，进来小孩，要高喊“小心摔倒”，这些都是7…11人心增值论的重要内容。
□权威不等于纪律
作为领导，由于职务上的特殊性，在与员工接触时，更容易出现认死理儿的毛病，而要避免这种毛病时，最关键的一点恐怕就是要尊重对方。
然而，由于传统势力和习惯的影响，再加上做领导的现实权力和工作方便，往往使得领导更难做到对员工具有应有的尊重，而极易流入“你应该服从我，你不该当面反驳我”这个思想圈子。不但无法正确对待自己，更不能正确对待员工，一头扎进认死理的死胡同里。
的确，在目前的社会管理体制中，员工在一般情况下应对领导给予必要的尊敬。但这并不意味着上、下级之间必然存在着什么人格上的不平等。要知道，在很多情况下，员工对领导的尊敬乃是领导对员工尊重的回报。如果作为一位领导，只想到自己应当具有权威，不管说什么、干什么都应当无条件的同意和支持，那就快把自己变成众矢之的了。
一个人当了“官”之后，如果能够在态度上和待人接物上不把这个官当做官去做（虽然这话有些绕脖子），那么，他将会收到意想不到的效果。
一名做领导的人，在与自己的员工接触时若想避免认死理儿，最好的办法就是忘掉自己是领导。这样你的思想就会得到解放，获得活力，具有倾听别人意见、判定自己是非的能力。
当领导的人一般说来，应当具有较强的工作能力、丰富的生活经验和较高的涵养。但是，同样也要认识到，不管是什么人，都不会是一通百通的万能博士。智者千虑，必有一失，一个经验丰富的人与十个经验不太丰富的人比较，在一些个别的、专门的问题上，总会碰到比自己更强的员工，这原是情理中事，用不着一旦在员工面前露出自己的不足与误判，就面红耳赤，心跳不安，更不可为了保住自己的脸面与“官箴”，去借助自己的地位坚持己见，强人所难。然而，这却又是说来容易做来难的事情，很多十分英明能干的领导者，往往也不一定总能做到这一点。
我们知道，作为领导大多有一定才华，但有才华的领导要注意谦虚待人，不可恃才自傲，听不进意见。例如，古代暴君商纣的天赋高，据说他“资辩捷疾，闻见甚敏。才力过人，手格禽兽”。真是既有口才，又很灵活，而且勇力过人，按说应当是块好材料。只可惜好材料没派好用场，结果是“知足以拒谏，言足以饰非，以为天下皆出己之下，变成一个自以为是的暴君。
纣有一次去攻打一个叫苏氏的部落，苏氏惹不起他，就送给纣一个美女，叫妲己。暴虐的君王必然也是好色之徒，但纣的表现却更有过而无不及。他为妲己造鹿台，增加赋税，横征暴敛，把搜刮的钱全藏到鹿台来供他们挥霍。另外，”以酒为池，悬肉为林，男女裸（体）相逐于其间，为长夜之饮“。他们自然是酒足肉饱，可老百姓不答应了，纣王也有他的办法，即”重为刑辟“，谁反抗就整死谁！他造大熨斗，用火烧红，让反对和劝谏他的人举着它，直到把手烧烂。还造一根铜柱，表面涂上油脂，放在炭火上烧热，硬逼着他看不顺眼的人在柱子上爬，还给它起个名字叫”炮烙“。他以为以自己的小聪明和大权力，是不会有人敢来反对他了。谁知老百姓偏偏不听那一套，最终得到一个可耻的下场。
值得注意的是，一个人当了领导，一般地讲，相对于自己的员工总该具有较多的经验、较强的能力、较深的学问。但是，这只是从理论上这样推论。事实上由于世事的纷繁，机遇的难以琢磨，具体到某一位领导或者就是我们自己，却未必人人具备上述优势。换句话说，即使真的具备这种优势，也只是在大的方面平均而言，而不可能在诸多具体事务上总是包罗万象的百科全书。古人云：“三人行，必有我师焉”。不承认这一点是不现实的，自然也是行不通的。
□如何实施纪律惩戒
纪律的真正目的很简单即鼓励员工达到工作表现的既定标准并合理而安全地工作。
企业领导应该把纪律视作一种培训形式。那些遵守规则和标准的员工应得到表扬、保障和晋升等奖赏。那些不遵守纪律或达不到工作表现标准的人应该受到惩罚，让他们清楚地知道令人接受的表现和行为应该是什么。
大部分员工视这个制度为维护秩序和安全并使每个人为部门共同的目标和标准而工作的合法方法。对大部分员工来说，自我约束是最好的纪律。
当需要强制实施惩罚时既是企业领导的错误也是员工错误的结果。仅鉴于这个原因，一名企业领导应该在其他努力不能奏效的情况下再借助于纪律惩戒。但纪律应该不再成为企业领导显示威信或权力的工具。
因此，一名企业领导应该能够做到既执行纪律又能保持与员工的友好关系。前提是你必须明确纪律约束重在表现或行为而不是性格或态度，请不要弄错了。
纪律惩戒对企业领导和员工同样是不愉快的经历。但不能对糟糕的表现或违纪行为视而不见。这些问题很少能够自生自灭，企业领导必须面对它。然而，像处理申诉一样，企业领导在下结论前必须倾听他们欲寻求理解的解释。如果要进行批评或惩戒，就要说清楚这是对不可接受的做法或行为的反应，而不是对员工的人身责备。你的目的是建立自我机制而不是使人难堪或为罚而罚。
1．提前告之的要求
有两种提前告之的要求：
（1）事先告知纪律惩戒的各种工作表现或行为的类型。
这种通告可以是口头或书面的，最好是将这些内容公开刊登并突出地公布出来，但公司规定和规则并不包罗万象，公布的标准也同样不会是包罗万象的，就是为什么对企业领导来说，开诚布公地表明员工在特定的工作条件下具体的工作表现和行为标准是如此的重要的了。
（2）事先告知具体的惩戒措施。
这与第一个要求是一致的。同样，企业领导应定期让员工们弄清楚到底惩戒是什么，以及何时可能会被惩戒。在进行一种渐进式的纪律政策时，惩戒每一步都应该提前告知员工。
2．什么时候不能采取纪律惩戒措施？
当惩戒措施没有仔细地规划好并且有关文件未收集全时，惩戒措施必须证据确凿，不歧视与偏见。冲动的、恶意的惩戒如同火上浇油。
如果员工只是以下行为，是不可以进行纪律惩戒的：
（1）没有明确的违纪行为。
一家公司的领导解雇了一名上班睡觉的员工，但他的决定被工会否决