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但是三联这一招，却“帮”了国美一把：国美开业时，有些住在附近或路过的市民，看见这边彩旗飘扬，还有一块2层楼高的广告牌，还都以为是三联开新店了呢！当时三联在济南可是绝对的老大。于是，老百姓们看都不看，一头扎进店就选商品，等买好了，一看发票才知道是国美电器！就这样，国美慢慢深入人心，因为顾客发现国美电器的价格和服务一点都不比三联的差，好些品种的电器价格还比三联低！
国美进入济南的时间毕竟不长，好多顾客对国美电器还不熟悉。有些顾客看了国美的报价广告后，都打电话到国美询问国美店的位置和交通路线。由于开元店的位置不是在市中心，周围也没有太多的标志性建筑，国美员工每次接到问路的顾客，都耐心地告知对方国美电器的具体位置，每到最后都要加一句，“一直走到您看到一个2层楼高的‘三联’的广告牌，那下面就是国美电器了……”
三联广告牌竟变成了国美的指路牌！
国美开业当天下午6点30分，两店突然接到了匿名电话，称两家店内装有定时炸弹！这还得了，李俊涛当机立断，命令两店提前关门。济南要发生恐怖事件了，这可是震惊济南古城的惊天大消息！国美广宣部及时约见各媒体，第二天各报纸均在头版发布了国美开业及炸弹虚惊的新闻！此一事件不但使国美一夜成名，而且第二天的销量还超过了第一天。
如今，国美在发展过程中的这些经历都如过眼云烟，这些苦都让这个“提着猪头都找不到庙门”的年轻人默默地吞掉了。今天，回首往事，俨然有着“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”的感觉：
“说实话，我没有感觉太难，从来没有半夜惊醒。哪一件事都让你恐慌，很担心，但我从来没有跨不过去的时候。”
“坏孩子”之名
国美在全国的扩张同样也遭到了家电厂商之间的联合抵制。2000年夏天的那场引起全社会关注的彩电价格大战已经尘埃落定，国美同样成了最大的获利者。
当时的国美以2000元以下的低价销售彩电，消费者闻风而起，一大早在国美各分店排起长队。此举却招来了国内9家彩电骨干企业领导人1个月内连开3次峰会，建立彩电价格联盟，对彩电实行最低限价，准备从竞争走向合作，矛头直指刚刚走出北京的国美！
从联盟的合作形式来看，明显不同于连锁，形象一点说，就是一架马车上拴了9匹马，而每匹马又听命于不同的主人。这种跨企业的合作，内部的营运成本无疑会高于国美，如果这个联盟的各个实体没有统一的经营理念、统一的管理模式、强有力的管理团队，要实现规模效应，简直是天方夜谭。
在这种情况下，黄光裕跳了出来，高喊道：“我们要做第一个降价的，最后一个涨价的！”接着就打出了“国美彩电不涨价”的广告，不仅如此，国美还“逆风而动”，尝试性地对部分品牌进行降价，一周拉一个“峰会”成员“下水”，第一周是厦华，第二周是熊猫，双方私下达成供货协议，然后就手机一关，国美“彩电跳水”与我无关！这一时期的熊猫彩电可谓是“乌鸡变成了彩凤凰”，确实将积压很久的库存，全部变成了白花花的现金“白银”。
黄光裕此时还注意到了一个细节，这次9家组成的家电峰会，居然没有长虹！他立即再度联合倪润峰！早在对抗外国列强和国内价格大战时，倪润峰就有句令同行们“恨之入骨”的名言：“降30％不行我就降50％！”倪润峰期待着这样一个攻城略地的机会已经很久了：长虹每次降价，屁股后总要跟上一大串，现在机会来了，不会再有人跟在他后面了！2000年6月10日，长虹突然宣布74厘米彩电价格下降至1800元！
令彩电峰会万万没想到的是，第二天创维就宣布将54厘米彩电降到800元以下！此举无疑是给了彩电峰会迎头一棒，市场上立即掀起大波。倪润峰高估了联盟彩电商们的承诺，使得长虹没占到什么便宜，倒是参加峰会的另8家企业老总纷纷指责创维“出卖”了他们。
2000年8月7日，国家计委和信息部宣布“彩电峰会最低限价”非法，“最低限价”终于寿终正寝。
彩电峰会意在压制国美电器在行业内“价格杀手”的“不正之风”，没想到，却给黄光裕一番精彩的战术借了东风。此事件还引起全国知名媒体的广泛报道。国美不但在广大消费者心目中深深烙下了“为民着想、让利于民”的形象，使国美“低价销售”的经营思想更深得民心、深入人心，而且还引发了大规模的抢购风潮。
此后，国美又相继和日立、格力、海尔、LG、西门子发生类似的争执，数度上演“厂商交恶事件”。但这些事件或是以双方激烈争执开局，厂家偃旗息鼓而告终；或是以双方断然否定，继而续签大单截止。国美在业内留下“坏孩子”之名，生意却是越做越大。
格力事件
国美只是格力全国1万多经销商中的一个，它占我的营业额连1％都不到。它这是“打我路上过，留下买路钱”的思想，一天不接受格力的价格原则，格力就坚决不在国美卖场设柜。占地为王是行不通的，这个市场谁也清理不了谁，最终决定权在消费者手上。
――格力电器总裁董明珠
道理很简单，我们想改变厂家的销售模式。比如，格力就还有分销代理，于是价格就会高2个点，谁来负担？我为什么要推荐你的产品？我们就是要取消中间代理商这个环节！有人认为是渠道控制发言权了，其实不是这个问题。问题是厂家不想改变它的代理体系，只想走一条路。
――国美电器总裁黄光裕
家电连锁巨头的疯狂扩张带动了行业的迅猛发展，但以“低价―扩张―更低价―再扩张”为模式的发展也给家电连锁巨头带来了巨大的成本压力，在发展的初期，他们采取了将资金压力转移到家电厂商身上的做法。例如，国美首创了“飞行加油”模式，其他连锁巨头随即跟进。所谓的“飞行加油”模式，即向供应商收取店庆费、进场费、年底返点等以及延长供应商的货款归还期限，作为开店的启动资金以支持高速扩张。这种模式使家电连锁商以很低的成本进行扩张，加快了家电连锁时代的来临。
家电连锁巨头转移资金压力的做法虽然暂时缓解了自身的资金瓶颈，但却加剧了自身与家电厂商的矛盾。“我们就是这些渠道商之间血拼的武器。”一位厨房电器企业的市场人员愤慨地表示。
国美在飞速扩张的过程中，与生产厂家之间的矛盾一直是个焦点，它已然成为“店大欺客”的一个代表。大多数家电厂家“敢怒而不敢言”，都指望它这个大店多赚一些银两。而格力电器却敢太岁头上动土，这让大鳄始料不及。
2004年2月21日，国美成都店按以往做法，在未通知家电厂商的情况下，自行对部分家电做降价促销。这一次，国美成都店选择的是国内空调业巨头格力电器，并擅自大幅降低格力空调价格，结果遭到了格力电器的强烈抵制。正在北京参加全国人代会的格力公司总裁董明珠得知消息后断然下令：停止向国美供货。
国美向来只有“欺负”别人的份，没想到这次碰到了一个不买账的“刺儿头”。2004年3月9日，国美北京总部也随之向全国销售分支发布了“把格力清场、清库存”的决定。这一决定像一桶汽油泼在火苗上，使双方矛盾骤然升级，关系急剧恶化。
一家是连续9年占据国内空调销售量第一的生产商，一家是有着130多家连锁商城的全国最大的家电零售商。“豪门”厂商的对抗吸引了众多的目光。
董明珠敢于对抗黄光裕，在于国美虽然实力雄厚，销售网络遍布全国，但在格力的销售额中，它不过占了不到1％的份额。即使没有跟国美的合作，格力的销售额也保持了40％的增长率。董明珠非常清楚在和国美的对抗中自身所占有的优势。
董明珠的强硬反应，显然出乎黄光裕的意料。通常来说，厂家离不开商家，商家离不开厂家，这是一个规律。不过，虽然黄光裕很佩服董明珠自建渠道的方式，他还是认为工厂应该更多地强调技术而非销售。他举了一个例子：松下当初在日本建立了很多自由的营销途径，但到现在看来，都已经几乎不存在了。从这个角度来说，国美这样的专业店是销售途径之一，而且这应该是一个大趋势，一个必然的趋势。所以自建渠道只是销售方式的一个补充，不可能成为长久之计。
事件发生后，全国很多大小媒体都报道了该事件以及请营销专家发表看法，加之双方唇枪舌剑，你来我往，一时间沸沸扬扬。业界普遍的观点认为，这一事件的关键焦点在于格力“传统经销商销售”和国美“新兴连锁销售”两种渠道模式的对垒。格力战略和家电连锁战略显然冲突，格力价位相对较高，它不鼓励通过价格竞争来抢占市场，大连锁的低价策略会从根本上破坏原有的市场秩序，破坏格力的回报机制，那样将得不偿失。
是非难有公论
从定价角度看，有两种方法。一是“商家定价法”，像沃尔玛，它确定自己的毛利率，然后找厂家，“我就这个价”。受不了的企业，像三星、索尼，就退出了沃尔玛。再一个是“厂家定价法”，厂家确定产品卖多少价格，商家按这个价格卖，拿返利，拿销售提成。“我们国家的情况，都是厂家定价。我们没法跟海尔谈价格。我们怎么会强势呢？”
――苏宁总裁孙为民对“定价权”的解说
格力对垒国美，只是国美与供应商矛盾激化的极端表现，而在更广的范围内，这种冲突普遍存在，国美也由此成为众多厂家又爱又恨的对象。对于厂商而言，国美既像天使又像魔鬼：一方面，国美的大订单确实很诱人；另一方面，厂商又对价格失去控制感到非常担忧。可是在权衡利弊之后，众多家电厂商最终不得不屈服于国美。造成这种局面的最根本原因在于我国家电销售渠道已成为左右市场份额的最重要因素。大量的家电库存使厂商的销售压力越来越大，这时掌握流通领域的经销商就有了越来越多的话语权。
国美的策略，就是通过向厂家施加压力，获得比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。由于国美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群体，正是国美向厂家讨价还价的筹码。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。
从本质上说，苏宁与国美走的是几乎同一条路，不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在其能够接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样，既强硬，且霸道。苏宁的厂商关系也比较融洽。当年苏宁初崛起，与南京其他商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持，而这样的事情在国美恐怕是难以想象，2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。
渠道商是否在挤占家电制造商的利润？对此，渠道商与供货商有不同理解。供货商认为，国美模式是靠供货商的钱，解决了它的货款，然后用货款解决了现金流，用现金流解决了上市，用上市回来再杀供货商。
黄光裕则反驳说，这种观点是极其错误的。他认为，零售业的竞争来自于同行，供应商的竞争也来自同行。关键是自身的经营模式是否能创造“更好”的利润，如何通过核心竞争来创造利润。
对于有人认为渠道商摊派各种费用，而返点太少的质疑。黄光裕对此的评价却冷静得让人心惊：“当我们的利润减少，是不是也要指责工厂给我们的返点太少？他们应该寻找自己的原因！”
黄光裕还举了一个工资的例子。他举例说：“工资的总收入是由若干块组成的，进场费只是若干工资中的其中一块。如果工厂不把进场费给我，它在别的地方也要增加费用，否则，我们就活不下去，这是必然的。工厂以此大说特说渠道，是片面、不理智的。”
“如果不是分作几块支付，工厂给我们货的时候就要把综合毛利一次性给我，正因为有了进