不理智的。”
“如果不是分作几块支付，工厂给我们货的时候就要把综合毛利一次性给我，正因为有了进场费，我们会在销售完产品后，再把利润要回来。为什么要进场费？第一，减少工厂压力；第二，让工厂提前投入，共同做好卖场。没有国美与他们的交易方法，工厂在某种程度上也不能这么强。只不过我们发展的速度可能比他们自身还要快，他们跟不上而已。工厂在这方面实在是挑不出渠道什么毛病。”
黄光裕还提出如下质疑：“很多工厂采取代理的方式，某个空调厂家给我们的扣点是12点多，给代理商的是19点。我不理解，为什么给代理商都不亏，反而给我们就亏了。”
中国家电行业真正的一轮竞争是1996年到1999年，长虹倪润峰挑起的价格战，给国产品牌抢回了一个相当大的份额。当时，松下在市场上有14？5％的市场份额，国产品牌最高不超过5％，但是倪润峰用三个月时间，把松下按到了8％，让长虹到了17％。除了这次真正的较量，到现在这么多年，国产品牌和合资品牌几乎没有过真正的交手。
中国企业的一大通病是，大多数情况下都会把问题归责于外。
家电厂商会说黄光裕挤压了他们的利润，而黄光裕则直陈问题的核心：“国产品牌与合资品牌基本雷同，但差价基本上在35％左右。因此，国产品牌的利润更低，因为他们的很多核心零部件来自于合资品牌。结果，他们的成本比合资企业高，价格却还要比他们低30％左右，这说明真正的问题不在于渠道商压价，企业应该做的是技术创新和提高品牌价值。工厂真正要做好的，是要从同类工厂的较量逾越到与合资企业、外资企业的较量。只有跨越了这些阶段，它才能真正地静下心来，和渠道商研究合作。”
也许，下面的话道出了黄光裕的部分心声：“我们希望工厂可以创新，或者有它自己的核心技术，能够和国际企业竞争。国美这几年在这方面做了很多工作，尽管收效甚微。大家对国美并不了解，国美是非常有长远眼光的经营者，并不看重短期行为。与此同时，国外企业渠道商的综合毛利在18％~25％，而国美还远未达到那种水平，说明渠道商的利润其实也没有想象的那样高。”
“你总不能让国美赔钱吧？如果把进场费等费用全部取消，国美就只能从别的方面，例如进货成本等方面考虑，实际还是换汤不换药，厂商会更不愿意买账。因此，厂商与渠道商的关系，最重要的还是双方真正的合作，资源、信息共享互补，生产更好的产品，才能提高双方可持续发展的利润空间。打嘴仗解决不了问题。厂家真正的竞争对手并不是渠道商，是他们的同行。”
黄光裕并不认为自己是“杀手”。他说，我只不过是加速了它们的进步或者淘汰。利润低不是我黄光裕压价造成的，是企业的竞争力在下降。心情不好时，他还会直接告诉你：“好，我黄光裕把这个利润全部送给你，你要，我送你几年，我白给你卖，看你能不能活下来？”总而言之，为顾客提供最低的价格、最好的产品和服务，才是国美的最高利益，降低成本则是他必须完成的使命。'）；
“用户定价”模式
黄光裕将“国美模式”总结为“用户定价”模式，即改变长久以来电子产品价格都是由制造商一手主导制定、从出厂价开始向外加价的方式，借助全国上千家零售网络广泛收集消费者对电子产品的价格需求和功能需求，然后通过领先的信息化平台系统将终端需求信息传输给制造商，制造商再依据“用户定价”和功能需求信息进行准确的产品设计和价格制定。国美与制造商达成取消中间流通环节的采购协议，砍掉了多级经销商的加价链条。而与前者相比，产品到消费者手中时价格可以压缩超过30％。
客观地说，较之传统家电销售的自营体系和散户经营，以国美为代表的连锁销售具有吞吐量大、推销效率高、市场需求把握准等诸多优势，这不但节约了厂家的营销成本，也使产、销分工更专业、更明确。
不过，从制造商的角度来看，国美、苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲的后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式：国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张――销售规模提升带来账面浮存现金――占用供应商资金用于规模扩张或转做他用――进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
在制造商眼里，国美成了站在厂家肩膀上长大，而后转身就成了骑在厂家脖子上抖威风的“坏孩子”。它以大规模的订单为诱饵，以“为消费者提供更廉价的商品”为旗帜，动不动就拿不顺眼的厂家“开涮”，把原本属战略合作意义的厂商关系弄得狼烟四起，战火纷飞。黄光裕也由此背上了“店大欺厂”、“渠道霸权”、“厂商麻烦制造者”、“榨干企业利润的机器”等种种骂名。
他们宣称，中国电器零售的商业模式是一种“类金融”模式，即国美、苏宁等零售商在与消费者之间进行现金交易的同时，可以延期3～4个月支付上游供应商的货款，这就使其账面上长期存有大量浮存现金。即是说，国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。
对此，国美新闻发言人何阳青一再强调，“实际上国美的营销没有什么深奥的，不过是所有的做法都是以消费者为中心，从消费者的角度考虑”，但正是这个简单明了的营销理念，在国美成功的路途上，功不可没。国美从一开始的采购，就是站在消费者的角度上去考虑，采取“定制”的方法来满足不同顾客的不同需求。
那么到底国美是不是“类金融”模式呢？对于快速成长期的国美来说，这一现象是客观存在的。
通过分析家电卖场的利润构成发现，在这些家电连锁商快速发展的阶段，他们的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润增长，而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。
国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0？3％~0？5％不等。在这种模式下，供应商所支付的各种杂费支撑起了国美、苏宁“大减价”、“狂促销”的价格竞争手段。
进一步分析，会发现真正使得国美、苏宁在零供博弈中保持强势的“武林秘笈”是渠道价值。经过几年的疯狂圈地，国美、苏宁已经构建起了自己的家电王国，销售网络从一级市场已经慢慢延伸到了三、四级市场。在中国东西南北各大城市（甚至包括一些城镇），你都能看到国美、苏宁的身影，凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面的独特的优势，家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微了。
真假“零进场费”
在卖方市场上，国内家电厂商是有货不愁卖，家电厂商享有独占的定价权，在价格方面根本没有商量的余地。当时国美要想拿到货，就得靠打点关系，并且受尽了白眼。随着短缺经济向过剩经济的转化，供过于求的制造商再也不处于独占的强势地位，他们逐步出让部分定价权给经销商，反过来，又会指责经销商“挤占”了他们的资金和利润。
针对制造商的指责，苏宁董事长张近东曾这样辩驳过：“定价权不在我们。欧美定价由超市决定，但国内定价在生产厂家。从家电价格来看，不存在渠道挤压厂家，不是靠渠道就能够把价格搞下去。供应商与我们是伙伴关系，只不过是渠道商冲在前面。我觉得提出渠道商挤压厂家的人并不真正了解我们行业，我们做出了很多，但是很多人不理解。我觉得很委屈。”
零售商的盈利模式无非分为经销差价（沃尔玛模式）、渠道收费（家乐福模式）、供应链管理（无限挖掘潜力，是目前全球最热的概念，美国等发达国家做得较好，而我国的物流成本高于发达国家）及内部管理。
零售商的上游是制造商，强大的制造商轻易不会给太多价格上的让步，而下游是终端顾客，又面临着激烈的竞争，甚至有团购、批发等现象的出现，价格提升更是难上加难。夹板之中的零售商，需要想其他办法来实现自己的盈利。
零售商是要赚钱的，企业只关心这一年赚多少钱，各种方式都可以，并不一定要设固定名目。原来的进场费是能打入盈利的，如果现在按照供应商的要求，实现零进场费，那么零售商就只能采取压低供应商的供货价格，或者提高返点的方法，来弥补这部分费用，当然，如果零售商不愿意，那就只能按照原来的方式进行。
所以，零进场费对于供应商来说可能有些好处，就是多了一些选择余地，更灵活了，略微改变零供关系。现在国美要做的，就是将对供应商的费用从以往经营过程中产生，改变到合同过程中产生，也就是让所有费用合理化。
在国美的迅速扩张中，涉及不同门店收取进场费用是否合理。不同门店的经济价值不一样，如北京安贞店和洋桥店、双井店与玉泉营店……地理位置的不同，人流量的不同，决定了其经济收益的不同，怎么定位便成为国美头痛的问题。
过去国美在管理上非常粗犷，采取一刀切的方式，大可以理解为统一收取进场费。对于强势供应商，国美让其自己挑有利的摆放位置，但实际上国美也并不太愿意这么做，因为谁都会挑好的，余下不好的给谁？为什么一楼的大厅会给手机制造商？为什么一进门的位置总会是诺基亚？这些都有管理的因素左右，有经济价值的区分。
其中最成功的合作要数沃尔玛和宝洁，宝洁跟沃尔玛说，你随便给我一个地方都可以，你随便给我一个地方布置商品，我都可以做大。所以沃尔玛也不要宝洁的任何进场费。
商业的奇妙之处正是在于，明细账单很容易算，但“看不见的手”的力量实在是很难估摸。归根结底，零进场费也只是对利益进行重新切分，商业本质昭然若揭。
永恒的利益之争
对于家电连锁与家电制造业之间的关系，正如一位家电连锁业态的资深人士所言：家电连锁与家电制造业间是永恒的对等关系；永恒的利益关系；永恒的竞争关系。竞合合作本身就是两种关联业态的主题，唇齿相依，鱼水相连。
2006年11月20日，37岁的黄光裕开始体会到“一览众山小”的滋味。来自国内外的家电业巨头、媒体、投资界一起为“国美成功并购永乐”举杯相庆。此前四个月，国美电器宣布并购第三大家电零售商永乐电器，黄光裕启动了一起完全改写行业格局、涉及资金高达52？68亿港元的大并购。
这起并购将国美送到了让众多对手难以比肩的行业老大的位置上。黄光裕亦再次荣获“《福布斯》中国富豪榜”首富之桂冠，尽管在某些时候这个桂冠看起来更像是烫手山芋。这些令人目眩的光环并没有使这位年轻的首富沉迷太久。
在这个制高点，他不可避免地要遭遇他的对手们还无暇顾及的问题。在新国美的合并庆典上，黄光裕被问到最多的是“新国美能否与制造业和谐共赢”，而一向以霸气示人的黄光裕竟放低姿态称，国美肩负“和谐使命”。
来自厂家渠道的压力也让国美不得不放手固有的商业模式。格力就带头反抗，格力甚至拿出20％股权分给经销商，也不愿多给国美一分。这样惨烈的金钱游戏除了发生在股市之外，大概也只会发生在零供关系之争上。
从2007年起，国美开始致力于改善厂商关系的大手笔行动，国美在这一年的系列动作显示了这家中国最大的零售企业改善零供关系的决心。
在这一年，国美与海尔集团签署了“2007年战略合作协议”，订单总金额高达100亿元。在这个100亿元的合作大单中，国美将不再向海尔集团收取合同外的费用以及进场费，双方交易透明化，而海尔集团将给国美提供更具市场竞争力和高性价比的商品。国美与海尔集团的此次合作标志着，厂商