你有一身好体力，我劝你还是到钢铁厂当工人吧。我这里用不着你了！”
这一番训斥侮辱，对于那位小店员，真如平地响雷，他想不到素来自己
认为做得不错的成绩，会得到这样的结果！虽被辞退，但他仍坚信自己有灿
烂的前途。他要在这打击后，重新爬起，争取更大的胜利。
他说：“经理先生你当然有权将我辞退，但是你无法消磨我的志气。你
说我无用，当然，这也是你的权利，但是这并没有减损我的能力。看着吧，
迟早我要开一家大你十倍的公司！”
吹牛吗？没有，他说的句句是实话，从此他借着这次受辱的激励，努力
上进，不多几年，果然有了惊人的成就。他就是美国玉蜀黍糊大王斯太雷先
生！
决策之功
（Contribution of decision making）
《史记》载：刘邦赴鸿门宴，范增举所佩玉玦向项羽示之。玦谐音于决，
意思是示意项羽决断，处除刘邦，免留后患。项羽由于丢弃了杀刘这个“玦”，
酿成了兵败垓下，霸王别姬的最终悲局。决策不可不谓重要。
美国有家塞罗克斯公司，由于推出了新产品复印机而名声显著。塞罗克
斯成名的根本原因是决策正确。成功是由于厂长威尔逊举了两块好“玦”，
当他看准信息事业发展势头，需要一种机器为之服务，他举了第一块“玦”：
由一位德国的大学毕业生研究，并发明了一种新式复印机，该机获得专利后，
请塞罗克斯生产。产品生产出来，威尔逊又举起了第二块绝妙的“玦”：新
产品，乍上市是能赚大钱的，产品成本是2400 美元，但要价2。95 万美元，
高出成本11 倍，美国有关部门认为标价过高不让卖。威尔逊举这块“玦”的
用意是，不卖商品卖服务，故意标大价，有意让国家干预禁卖，利用这个专
利商品开展租赁服务，使塞罗克斯公司获得大大超过出售复印机所能给予的
利润。
名人咨询公司
（Celebrity consulting pany）
1982 年9 月，美国前国务卿基辛格建立了一个名叫“基辛格联合咨询公
司”的私人组织，专门为前来光顾的委托人提供对世界上任何一个他们可能
想做生意的地区的重大战略看法。
前英国外交大臣卡林顿，在一次晚餐时说：“我有这个想法，并且作了
种种考虑，基辛格当然是干这事情最令人神往，最精力充沛的人选。”来自
同行的评价和举荐是最高的褒扬。事实上，当一些公司、大亨找上门来，在
很大程度上是冲着名人来的，他们宁愿出大价钱来听取这些名人，尤其是基
辛格那样的人的高见，他们想要的是他的经验、知识、专长、智慧。如此好
事，岂有不干之理。
公司的同人除基辛格、卡林顿外，还有沃尔沃公司的奇才佩尔·于伦哈
马尔、前美国国家安全顾问布伦特·斯考克罗夫特助理国务卿威廉·罗杰斯
和银行家杰夫·坎宁安等等。
这是一家不耗费巨资开办的公司，出售的是智慧。找寻上门的主顾也大
有人在，为着公司的利益或投资的保险抑或长远，潜在的市场，他是舍得下
本钱的。对一个企业或某个人作指点的收费在十万至十五万美元之间。
显然他们的事业是成功的。“基辛格联合咨询公司”靠的是名人和名人
杰出的集体智慧！
水涨船高
（When the river rises the boat goes up）
给雇员支付高水平的工资，反而是一项降低成本的有效手段。高工资手
段能起着加强企业向心力的作用，稳定雇员队伍，还能从别处挖来人才。
美国有家罗伯梅德家庭用品公司，八年来生产迅速发展，利润以每年18
％～20％的速度增长。这是因为公司建立了利润分享制度，把每年所赚的利
润，按所规定的一个比率分配给每一个员工，这就是说，公司赚得越多，员
工也就分得越多，员工明白了这个“水涨船高”的道理，人人奋勇，个个争
先，积极生产自不待说，还随时随地挑剔产品的缺点和毛病，主动加以改进。
因此，该公司在家庭用品业中一直以高质素著称，赢得大量订货。
新掌舵者
（New steersman）
1986 年11 月，王安电脑公司的董事会任命王安长子王菲德继任总裁，
成为这家电脑巨人的新掌舵者。
王菲德还是20 岁的大学生时，就在暑假到王安电脑公司的生产线上打
工，干过程式设计师，行销经理，研究发展主管，制造主管，财务长，各个
重要部门及职位都历练过了。
在一般美国人眼里，继承父亲的事业，大家都会排斥他。但王安是中国
人，王安表示，家族控制能使公司稳定。在王菲德上任后，赢得许多员工的
支持。曾在王安电脑公司担任过副总裁的盖格林表示：四五年前，王菲德或
许是个年轻小伙子，但现在，他干练多了。
曾在王安电脑公司担任公共关系顾问的李昂西斯指示：“他现在比大多
数人更能接受别人的意见，他不是个被宠坏的富家子弟。”
王菲德已在王安电脑公司干了15 年，这在电脑业来说，等于是干了一辈
子。他获有电脑科学的学士学位，王菲德表示：“没有人比我更适合从王安
博士手中接下棒子。”
王菲德有突出的成就。10 年前，他率领7 个人，为王安电脑公司新推出
的文书处理机先期行销工作，而产品的销路打开后，才交给更有经验的人去
负责。王菲德领导研究发展部门时，费尽心力重新调整组织，以减少不同产
品线之间工程师的摩擦。
做事一向认真的王菲德，在接下总裁之职后，就快马加鞭地展开整顿行
动。
1987 年1 月，当一项出乎意料之外的亏损资料公布时，王菲德立刻裁员
1000 人，并且减薪6％为期6 个月，措施实施后，第三季果然不再亏损。自
他担任总裁以来，他跑遍全美各地，视察了35 个美国分支机构中的33 个，
在办公室和旅馆晤谈了1000 多位客户。
王菲德身体健壮，虽然年纪还轻，但己是一头灰发。他非常强调坦白，
例如，他告诉客户，他知道客户有时发现王安电脑公司不能迅速解决客户的
抱怨或改正帐务上的错误；他告诉员工，除非未来半年的业绩比预期为佳，
否则别想调薪。王菲德非常重视沟通。每个月会给全体员工一封信，并且要
求员工有问题就以电子邮递询问主管，而主管必须在两天内回答。
最近，王菲德到康涅狄克州做例行访问，拜访大客户，回答分公司员工
的问题，并且与客户和公司的业务代表举行早餐会。
创新受欢迎
（Creation is well received）
美国闻名的实业家凯特林挑选继承人时，从其最得力的6 位辅佐人中挑
选了脑筋最差的一位一一艾伏塔。
他说：“论聪明能干，他比另外5 位差。但是他时常提出意见。”“他
的意见虽然平庸，然而他知道创意的价值，知道创新的重要，所以对任何事
情都相当留心，脑海里始终有一种求好的意念。他胜过另外5 位。因此我就
提拔他，让他有机会挑大梁。”
凯特林说：“我的公司不欢迎自命不凡的聪明人。聪明人往往认为自己
懂得很多，因此往往会被封闭在高人一等的圈子里，无法突破以往的经验和
缺乏弹性的想法，不肯再前进。”“然而经验不多，也不自命聪明的人是不
会骤然断定事情不可为的。他们有一股犟劲，肯动脑筋去弥补他们的不足，
想尽办法去创新，发挥潜能，比聪明人更肯向前迈进，因此可以把不可能的
事情变成可能。”
看得见的管理
（Visible administration）
“亿民爱物”，“得人者昌”。
美国联合航空公司总裁卡尔森，接管联合航空公司前，该公司一年亏损
5000 万美元，而他本人在这之前的唯一工作经验是经营旅馆业。在这种情况
下，他上任后，即采用了最实际的“看得见的管理”方法。他一年跑20 万英
里的路，一下飞机就与员工们握手，主动找员工们见面，希望员工们都认得
他，向他提建议，甚至与他争论是非。经过一番努力，该公司很快转亏为盈。
卡尔森说，如果最高主管不肯下去多看看，多听听别人的批评，久而久之就
会孤立起来。自筑藩篱，自我蒙蔽，身边围着一群净说好话、唯唯诺诺的人，
你永远也了解不到实情，也就创造不了佳绩。
吉尔伯特败北
（Vilbert is defeated）
1980 年，美国哈佛大学教授瓦尔特·吉尔伯特在癌症方面的研究成果荣
获诺贝尔奖。第二年，他在瑞士成立了“BIO—GEN”公司，成为欧洲第一个
经营生物工程的高技术风险企业家。虽然它是欧洲最大的生物工程公司，但
它却在前进的道路上受到严重挫折。
这位高智力的大学教授，不懂得运用智囊和大脑，只企图通过稀有产品
开发谋求丰厚利润，又苦干自己没有良策。在经营困难甚至失败的情况下，
他陷入了痛苦的境地。开办没5 年，他只好辞去了公司的职务，又回到他大
学的讲台。瓦尔特·吉尔伯特失败再次证明：创办高技术企业并非易事。没
有高超的本领是赚不到钱的。没有使商品顺利地投入市场的管理技巧，就不
能获得商业上的成功。
英明的考官
（The wise examiner）
美国一家汽车商招聘为数不多的推销员，许多相貌堂堂、仪表人才、高
学历的应聘者均未被录用，而一个身穿粗布工作服、脚着一双帆布运动鞋的
“大个子杰姆”反而接到了已被录用的电话通知。
“大个子杰姆”听到通知惊愕得哑口无言，半晌，才告诉通知者，他与
其他人一起参加测试，只不过想开个玩笑。在此之前，杰姆不用说卖汽车，
任何其它货物都不曾卖过，他的外貌和他的经历都不表明他能做推销工作。
为什么“考官们”决定录用杰姆呢？因为他一进门，见到陈列室里的汽车，
就大声嚷嚷说：“俺说真格的，从心眼里想把这些汽车卖出去哩！”他的热
情被注意到了，幸运地跨上了高收入的汽车推销岗位。这位“大个子杰姆”
一开始工作，就“从心眼里想看看那个西雅图世界博览会”。他在那个月的
第一周内卖汽车所得到的钱不少，足以供他在西雅图渡过两星期之用。在该
月的最后一个星期又赚了不少钱，相当于推销部其他人员的全月收入。
他的业绩证明了考官们选拔推销（外交）人员的英明经验：技巧可以边
于边学，而具有热情和信心这一内在基本素质的人才是最难得、最宝贵的。
“超级公司”扫盲
（Elminate illiteracy in ″superpany″）
美国通用汽车公司是世界上规模最大的三家“超级公司”之一。然而令
人吃惊的是，就在这家技术力量雄厚、设备超一流的大公司里，有20％的工
人竟是既不会读写也不能做简单计算的文盲或半文盲。
该公司人才中心经理艾利克森透露，自1984 年以来，该公司耗资13 亿
美元，专门用以“扫盲”，几乎在每个厂内成立了“扫盲学校”，开设了基
础阅读、基础写作、基本语言技巧、算术等基础课。此外，还对那些业已“脱
盲”的工人再作行业培训，主要是训练他们学会操作电脑和增加他们理、化
方面的基础知识。他还说，他的公司有35 万工人在参加全脱产或半脱产的文
化学习和技术训练，已成为全国最大的“民间教育机构”。去年，他的公司
有6600 名“文盲临时工”，通过学习和训练成了合格的正式工。另有3000
余名厂方原本决定解雇的工人也在学习后留任。他指出，在今后10 年内，他
的公司中需要较高文化水平的技术工种将增加50％，而且目前的工种中有一
半也将被新工种所取代，因而公司的“扫盲工作”必须抓紧。他表示，只要
公司“不懈努力”，工人的素质完全可以在不远的将来赶上日本和西欧的一
流企业。
创新事业
（Create new career）
美国著名的3M 公司、普林公司、约翰逊——约翰逊公司，都把创新事业
列为一个独立部门，由一位项目经理负责，直至项目达标成为羽毛丰满的业
务或是失败放弃。
在这之前，这位项目经理有权动用一切需要手段，研究、制造、筹措资
金、销售等。为了刺激创新3M 公司和约翰逊——约翰逊公司，项目经理成功
地开发了新产品、新市场和新服务，并在此基础上建立一个新企业人员担任
企业领导，并让参与者相应地享受地位、补偿、红利和内部优惠股票等待遇。
由于创新建议最终成功的只是其中一小部分，因此，除了创新者要冒风
险，雇主必须承担风险，才能使创新者无后顾之忧。
在美国一些大企业，创新人员一旦失败，企业允许他们回归岗位，享受
原待遇，除对试验作必要的分析、总结，不�