许多方案：“今年是狗年，可以做一个狗衔着日历的玩具。”“做个小狗放
在人造卫星的模型里”。“做一个哈巴狗大小的狗。”“做两只小狗放在塑
料提篮里”，。。最后从中挑选了两个方案。同样是玩具狗，比原来的销售
额提高了三倍。不仅是受人欢迎的优秀产品，而且成了奄奄一息的洒井玩具
店的救世主。
变动岗位
（Change the posts）
自由变动岗位，谁都可以胜任任何位置的工作，生意必定越做越兴旺。
在日本本田技术研究公司里，工人一般在同一工作岗位上大约只呆3 个
月，一旦他们能够胜任所承担的工作，就安排他们去干别的工作。许多人对
这个举动迷惑不解，认为这样做降低了生产效率。真的会这样吗？
我们知道，不管是谁，长年累月地在一个岗位上重复同样的操作，久而
久之，都很自然地产生一种单调、厌倦的心理，进而影响工作积极性，工作
效率也会随之降低。而本田公司的做法，正是考虑到这个不利因素，允许职
工自由变动工作。从短期来看，职工确实需要有个熟练操作的适应过程，这
个过程中的生产效率可能较低。但从长远看来，却是只有百利而无一害的，
因为职员经过几次岗位变动之后，已经掌握了整个工厂生产程序的操作过
程，熟悉了每道工序的操作规则，就能有效发挥他们的工作潜能和创造性，
这样，整个公司的生产效率就能保持蒸蒸日上生气勃勃的局面。
招收怪才
（Gather grotesque talents）
没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。
日本“本田技研社”，专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般
是两种人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，他们不计较
工资待遇，而是想亲手研制发明新型本田车；一种是一些性格古怪的人才，
他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。
本田认为：对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，
领导无须指手划脚，让怪才们自己想办法。“人只有逼急了，才能产生创造
性”。在美国获汽车设计大奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人
发明的。
置之于险
（Put it under dangers）
孙子云：“聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。”这一策略在管
理学中被称为精神刺激法和救灾式管理法。国外多利用此法对付萧条和危
机。
七十年代因石油危机冲击，日立公司景况萧条，该公司为了应付这个局
面，决定让占公司2/3 的24 个工厂的67。5 万人，暂时离厂回家待命，并发
给97％的工资。这样做对公司来说，节约不了多少费用，但使职工有一种危
机感；同时，又对4000 名干部实行削减工资的措施，加深干部的危机感，又
将新录用的工人上班日期推迟二十天，使新职工一开始就产生危机感。这些
措施促进了职工奋发努力，使该公司的“恢复情况比其它公司都快”。
“不正常”的人优先
（Priority to ″abnormal″persons）
在日本权威经济刊物《日经商业》杂志列出的优秀企业排行榜上，本田
汽车公司雄居榜首。本田公司的创始人本田宗一郎，现年85 岁，才思敏捷，
经营有方。本田宗一郎出生于一个铁匠之家，从小酷爱机器。他40 岁时创立
本田公司，录用企业人才时，偏爱“不止常”的人。 有一次，公司在招收优
秀人才时，主持者对两名应征青年取舍不定，向本田请求指示，本田宗一郎
随口便答：“录用那名较不正常的人”。本田宗一郎认为，正常的人发展有
限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本
田公司创业不到半世纪就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
圆形会议桌
（Round con ference table ）
据美国最具权威的经济杂志《FOC》发表的调查结果：日立制作所60 年
代在世界百家大公司中仅名列第46 位，70 年代列在第16 位，股东50 万人，
技术关系部门有350 位博士，员18 万多人，净利660 亿日元。现在是名副其
实的日本最大重工机电公司。
有人总结日立公司急速发展的原因时说：“最主要的原因是在他们举行
会议时的桌子”。
日立公司的会议桌是圆形的。坐在哪儿都可以，没有职位高低之分。如
果是四角形的桌子，那么，列席的人员就会有职位的意识，会介意自己的职
位。地位较低的人当然有被压抑的感觉，不能够随心所欲地发表意见。就不
能融融洽洽同心协力成为一体，为公司效力了。这种圆形会议桌对团结公司
上下起到了很好的效果。
不断创新
（Incessant creation）
建立重视职工能力和贡献的新的劳动工资制度，结果企业焕发出新的活
力。
朝日啤酒公司多年来在日本啤酒行业默默无闻，成绩不佳。公司领导调
查发现，一个重要原因是大多数职工对僵硬的劳动工资制度十分不满。于是，
“朝日”下决心改革，他们首先在职工中废除“白领”和“蓝领”的区别，
使管理和生产部门的人员有效流动。尔后又修改传统工资制度，减少工龄工
资，增加职能工资，对贡献突出者给予奖励。同时公司改变论资排辈的传统
做法，建立破格提拔制度，对那些才能出众、成果卓著的人及时给予相应的
职务和奖赏。
新的劳动工资制度，大大激发了员工的工作热情。职工自发组成新产品
研制小组，并到全国几千家零售店调查顾客的要求，终于生产出“高度啤酒”，
1988 年一举夺得当年畅销商品的金牌。
“花王”鼓励创造性
（〃Flower king ″encourages creativity）
日本比妆品市场的高度饱和使得竞争空前激烈。为求得发展，位居鳌头
的“花王”公司提出“依靠独创技术求生存”的经营战略，并把劳动工资的
改革与开发职工的创造性紧密结合。
“花王”要求每个职工都要“发奇想”，“闯新路”，千方百计创新，
任何人晋升、提薪和奖励的标准是他们的创造性如何（包括能力和成果两方
面）。人事部门还建立了一套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾客对
职工的思维、行动和成果进行综合评分。在这种全企业重视创造性的气氛中，
“花王”连续推出诸如“高效洗涤剂”、“生物技术洗衣粉”等前所未有的
新产品，在竞争中占居了主动。
“索尼”招标用“怪才”
（Sony bids for ″grotesque talents″）
一向以独创技术驰名的“索尼”公司，前几年却在成倍增长的计算机市
场上落后于人。“索尼”知道，要想后来居上，必须及早拿出新产品。
按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞
争。于是“索尼”领导出人意料地决定，在企业内进行公开招标。结果3 位
被认为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，
清高而不合群，但“索尼”领导却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、
设备一切自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS 型微型计算
机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，“索尼”占据
了大片市场。一年以后，“索尼”又推出高速度大型计算机，其研制速度使
其它计算机厂家大为惊讶。
唤起“危机感”
（Rise up the″sense of danger″）
不断唤起职工为危机感，使他们知道企业是在激烈的竞争中生存，不进
则退，退则一败涂地。
60 年代末，加农采取多种经营，打入计算器市场。它研制的键盘式计算
器试销后获得成功，十分畅销。但不久，“卡西欧”就推出小型计算器与之
抗衡。加农在竞争中日趋衰势，又改制新型计算器上市，但由于研制工作仓
促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅。祸不单行，不久又遇上第一次石油
危机，年终决算出现巨额赤字。有人据此预测，加农可能从此一厥不振。
如何挽救局势？当时在董事会名列最后的贺来提出：应该把危机告诉全
体职工，让他们知道企业处于危险的境地，振奋起背水一战的士气。这种危
机感将创造出许多智慧，而平时是产生不了的。
于是，加农向全体职工发出危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无
优的人紧张起来了。职工小组加强了活动，新建议、新方案层出不穷，如何
挽救加农成为职工日常议论的话题。贺来归纳了职工的建议和方案，提出了
“优良企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时充分发
挥职工的积极性，使加农在6 年内走向世界。
福特的起落沧桑
（The rise & fall of″Forte″）
美国汽车大王福特家族的起落沧桑，无不与智囊人物的得失有关。福特
家族的创始人亨利·福特一世从1889 年开始，曾两次尝试创办汽车公司，结
果都因缺乏管理企业的本领而失败。失败使老福特聪明起来，他使聘请了一
位叫詹姆斯·库兹恩斯的管理专家出任经理。库氏上任后，采取三项重大措
施：一是进行市场预测，得出结论，只有生产美观、耐用、定价500 美元左
右的汽车才能打开销路；二是组织设计了世界上第一条汽车装配流水线，把
劳动生产率提高了80 多倍，大大降低了生产成本；三是建立了一个完善的销
售网。三条措施的实施，使福特公司在短短的几年里，一跃登上世界汽车行
业第一霸主的宝座，老福特本人也由此获得了“汽车大王”的称号。但是在
成功和荣誉面前，老福特开始头脑发昏，变得独断专行，听不得不同意见，
许多人才纷纷离去，连库兹恩斯也只得另觅新技。从此，福特公司失去了生
机，丧失了开发新产品的能力，在长达19 年的时间里，只向市场提供了一个
车型，而且都是黑色的，终于被它的主要对手——通用汽车公司击败。
1945 年，老福特的孙子福特二世继承了祖业。为了挽救公司这个烂摊
于，他聘用一些杰出的管理人才，比如原通用汽车公司副总经理内斯特·布
里奇，后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉，当过世界银行行长的桑顿等，
这些人对福特公司进行了一系列改革，使公司重新焕发了生机，利润连年上
升，并推出了一种外型美观、价格合理、操作方便、广泛适用的“野马”轿
车，创下了福特新车首年销售量最高的纪录，把“福待王国”又一次推向事
业的顶峰。正当此时，亨利·福特二世也走上了他祖父翻车的错误道路。他
独断专行，甚至忌贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人只得离开福特公司。从
此，福特二世愈演愈烈，从1968 年到1979 年，以突然袭击的手段，连连解
雇了三位总经理。整个公司象黑云压城一样，沉闷压抑，人心浮动，人才外
流。福特公司从此无所作为，从原有的市场上节节败退。面对大江东去的败
局，福特二世不得不辞掉公司董事长的职务，把整个公司的经营权转让给福
特家族外的专家菲利普·卡德威尔，结束了福特家族77 年的统治。
烧掉人事档案
（Burn the personnel file）
日本索尼公司的创始人盛田昭夫表示，他想把索尼公司的所有人事档案
都烧掉，以便在整个公司杜绝学历上的任何歧视。
本田汽车公司的创始人本田宗一郎在40 年前就说过：“文凭又算得了什
么？顶多象一张电影票，能保证你在电影院有个位子罢了。”德国不少企业
的领导人过去也是世袭，但是西德政府现在规定，凡对国民经济有影响的大
企业的领导人和管理人员，必须具有规定的高等学历和取得指定专业的文
凭。随着整个职工队伍的高学历化，在选拔人才时要求有高学历这是自然而
然的，但他们不仅仅看学历，更看重真才实学和工作成绩。许多企业聘闲的
管理专家不仅要有博士、教授、工程师职称，还要有在企业基层、实际部门
和领导机构工作的丰富经验，而且要年富力强。
唤醒人才
（Waken up the talents）
在唤醒人才这个前提下，丰田汽车英国分厂1992 年开工在即。丰田首次
一改人事由上级指派的作风，实施社内公开招考制度。目前预备选出生产、
技术、总务等7 个部门的7 名科长级以上人员。由于未来年产24 万辆汽车的
丰田英国分厂，是该公司欧洲战略中重要一环，首次实行的社会求才活动必
须成功，因此意义十分重大。
日本的第五大商社——三菱商事，如今也以“转挑战”制度著称。该公
司的作法是先公布各部门职缺，在每年12 月到1 月接受申请，2