满三尺的牧童驯服，是因为牧童牵着一只“带头牛”。索尼彩电要是能找到
一家“带头牛”商店率先销售，不是很快会打开销路吗？
想到这里，他高兴得跳起来，急忙驱车赶回驻地。
经过研究，卯木肇先生选定当地最大的电器销售店马希利尔公司作为主
攻对象，终于挤进了芝加哥市，找到了自己的“带头牛”商店。当时正值12
月初，是美国市场家用电器销售旺季，经过一个圣诞节，一月之内竟卖出700
余台。
马希利尔公司大获红利。经理对SONY 公司刮目相看，亲自登门拜访卯木
肇，并当即决定sONY 彩电为该公司下年度主销产品，联袂在芝加哥市各大报
刊刊登巨幅广告，提高商品知名度。
有马希利尔公司这条“带头牛”开了路，芝加哥地区100 多家商店跟在
后面纷纷要求经销索尼彩电。不到3 年，索尼彩电在芝加哥地区的市场占有
率达到30％。
由于有了芝加哥这条大“带头牛”，索尼彩电在美国其它城市的局面也
打开了。
看准市场需求
（Keen perception of the market demands）
看准市场机会的核心是认准消费者的需求，抓住市场竞争机会的关键是
适合消费者需要。
1979 年，我国政府决定放宽对家用电器的进口。当时，欧洲电视机厂商
和日本电视机厂商都想进入我国市场。但欧洲电视机厂商一向以香港高级消
费者为销售对象，不重视靠一般薪金谋生的阶层。他们认为，我国国内电视
机市场潜力不大，日本厂商则认为这正是进入我国市场的好机会。日本厂商
认为，中国有10 亿人口，可任意支配的收入虽然较低，但有储蓄习惯，已形
成一定的购买力。有购买电视机的需求，电视机市场潜力大。另一方面，中
国电视机生产正在起步阶段，这正是打入中国市场的有利时机。于是，他们
按照中国消费者的习惯、特点，迅速生产出符合中国消费者需求的电视机。
并在适当时间，以适合我国消费者需求的产品和适当的经营方式占领了我国
相当一部分电视机市场。
“推销生活”构想
（Idea for 〃sales life〃）
确定怎样的经营范围决定着企业的发展前途。在信息时代，单纯致力于
制造产品、推销产品的企业是无法长久地与别人竞争的。
原来仅是中型企业的松下电器公司，能够赶上并超过其它大型企业的主
要原因就是，那些大企业总以为自己是“生产电器产品公司”，而松下公司
则贯彻了“推销生活”的构想，打破了电器公司单纯生产电器产品的局限，
开发了一系列与生活相关的新产品，如煤气炉、不锈钢厨房用具和洗澡设备
等，扩大了公司的经营范围，使企业由单腿跳跃到双腿疾进，自然是利润倍
增。
开大瓶口
（Enlarge the bottle mouth）
好主意是经营之神。
日本人好吃蕃茄酱，可果美与森永是占市场上分额较高的两家。可果美
的销量是森永家的两倍以上。森永尽管大搞宣传，仍无法与之匹敌。后来森
永的一位推销员向公司建议，将蕃前酱的瓶口开大，大到汤匙可以进去掏。
这一招产生了奇效，终于使森永的销售量超过了可果美。奥秘在于普通
的瓶子口大小，使用时须用力摇、甩，才能倒出，到后来还会留很多在瓶内
倒不出，一般人都觉得可惜。而森永的瓶口开得大，这些缺点都可以解决了，
顾客当然要选择这一种了。
销售——另一支翅膀
（Sales—another wing）
研制出新产品仅仅是成功的一半。
“本田——梦幻b 型”摩托车制成后，深知经营的奥秘：先进的技术只
有和高超的推销术联姻，才能结出累累硕果。公司物色了一个精通销售业务
的合伙人，藤泽武夫。
藤泽以常务董事的身份加盟之后，原来只有新技术一只翅膀的“本田”，
又增添了销售这支翅膀，两翼齐飞，企业的发展就大不一样了。藤泽的第一
件事就干得非常漂亮。他不去巴结200 多家摩托车经销商，而是向5。5 万家
自行车零售店一一发信、向他们推荐“本田摩托车”，并明确规定，经销人
每卖出一辆，就可以得到相应的回扣，两星期之内，1。3 万多家商店积极响
应，“本田”很快有了庞大的销售网。一年之后，“梦幻b 型”成了名牌老
厂东京发动机公司的劲敌。到1952 年，“本田”的资金已从最初的100 万日
元增长为1500 万日元。由于开发小型引擎有功，夭皇授予他绶褒勋章，并请
他参拜皇宫，“本田”从此名声大振。
巧用颜色来生财
（Make a fortune through ingenious application of colowrs）
有关专家的实验证明，蓝色和绿色，会使人感到轻松自在；黄 色明亮醒
目，会使人情绪高涨；红色给人以力量，使人精神饱满。好动的人喜欢暖色，
好静的人喜欢淡色，艺术家往往喜欢紫罗兰色。这说明颜色能对人的情绪产
生影响。那么在商业经销过程中，也可以利用颜色来发财。
颜色不仅可以用于商品陈列、环境布置，还可以促进销售。据说，在日
本东京有个三叶咖啡店。这个店的老板曾作过这么一个试验，把同一种咖啡，
分别用咖啡色、红色、青色和黄色四种杯装上，让顾客试饮，结果10 个人中，
有9 个人说红色杯子里的咖啡“太浓了”，其余杯里的咖啡则“太淡了”或
“淡了”，以后这个店所用的杯子一律用红色，既节省了咖啡用料，还给顾
客留下了特别的印象，成为三叶咖啡店的特色。
这则利用颜色生财之道，给我们的启示在于，不妨根据自己经营特色、
环境以及消费层次的差异对颜色加以巧妙的运用，这也是一种生财之道。
特高价咖啡
（Extremely high—priced coffee）
当座落在东京滨松町的一家咖啡馆首次推出5000 日元一杯的咖啡时，轰
动了社会。闻者无不为之震惊，连那些一掷千金，出手阔绰的大亨也惊呼“太
贵了！”可是让好奇心所驱使的顾客还是纷纷前来，一时间竟也应接不暇。
5000 元一杯的咖啡，其实无利可图，根本与敲诈或攫取非法利润不相联
或沾边。原因在于该店盛咖啡的杯子名贵而豪华，而且是正宗的舶来品——
法国货，每只价值就在四千日元；当你享用咖 啡之后，店员就将它包好送给
你。这里的每杯咖啡均由名师当场炮制而成，味道特殊、纯正，又可口，店
堂里的装演更是奇特豪华，赛过宫殿。身着古代皇宫服饰的侍女，把顾客当
作帝王一样来侍候。
许多被好奇心所动的客人，起初只是想前来光顾一下，作为谈话的资料
或炫耀于人的资本；然而一旦来过之后，便被这里令人顿感身价百倍的气氛
所吸引，对5000 日元的高价也就不以为忤了。他们不但不会退缩不来，反而
会带着女伴或朋友、家人再度光临。
声名大振的咖啡馆形成了独特的风格，豪华、高雅，令人难以忘怀的气
氛被那些流连忘返的客人所称道。然而该店的森元二郎老板头脑却十分清
楚，开店还得赚钱，当然不能仅仅靠出售5000 日元一杯的咖啡，还要靠每杯
100 日元的咖啡、果汁、汽水之类的廉价饮料！
“树起招兵旗，自有吃粮人”，被昂贵的五千日元一杯咖啡吸引来的人
会认为货真价实而光顾再至，他们喜欢这里的气氛，气氛也是商品！而那些
被声名吸引而来又羹中羞涩的人又作成了老板别的生意，这样，老板的意图
也达到了。
以患为利
（Bene fit from disasters）
在市场竞争中，采用簿利多销或高佣金争取代理商等手段，都是以患为
利的计谋。英国朗特里糖果公司，在三十年代经济大萧条的日子里几乎濒于
绝境，新任销售经理乔治·哈里斯决定推出一种用黑白纸盒简单包装的“黑
魔术”巧克力什锦糖。这类糖通常市场卖价是四先令。但“黑魔术”只卖两
先令十便士。尽管它包装简单又省了食用色素，但这样低价每盒只能赚几便
士，看来似乎是一种商业上的自杀。但由于它出奇低价和强烈对比的黑白包
装，“黑魔术”竟大为畅销，使朗特里公司绝处逢生，三十年在英国糖果市
场处于领先地位。
“福雄”的“王牌”
（The 〃trump card〃 of 〃Fuxiong〃）
巴黎玛德琳广场的“福雄”食品杂货店供应着从世界各个角落搜揽罗致
来的16500 多种稀有食品。这里有来自日本的冬草荡，智利的樱桃，夏威夷
的菠萝，至于芒果则一年四季都有。“福雄”对于某些水果的成熟度的掌握
可以精确到半天的时间，当有人购买梨子时，店员会问；是今天晚上吃，还
是明天吃？然后按照回答，为之选货。该店的国际食品部的环球商品是从五
十多个国家运来的，如加拿大的野稻米，械糖浆和罐头装大马哈鱼，埃及的
无花果酱，巴西的木薯面，马来西亚的可可牛奶等等，品种多达4500 多种。
这里的商品质量是一流的，服务的质量也同样是一流的。你也许要挑些
稀罕的东西送给朋友作为生日贺礼；你也许想给妻子儿女一个意外，送一份
不符合时令的而他们又都喜欢的瓜果，这儿全能办到。你也许先想来一盆野
猪肉或兔肉，然后再在十几种薄荷小烘饼和火腿蛋糕中挑选一种；你也许还
要请客，想用火腿饼拌马德拉油菌，或者要一对塞馅的鹌鹑，也都没关系，
一概能办到。那位热情洋溢的食品部经理会给你出谋献策，保证合你的心思
和胃口，“就这么多吗？”他还会带着笑脸问。“福雄”想方设法揽尽世界
上的稀罕之物，也招揽来了世界各地的顾客。
“奔驰”的售前服务
（Pre—sale service of 〃Bentz〃）
服务是推销的有力手段，没有服务，不着眼于服务，就不可能搞好推销，
进而赢得竞争。
西德奔驰车的生产厂家十分注意产品的售前服务。他们常常在厂里未成
型的汽车上挂一块牌子，牌子上写着顾客的姓名、车辆型号、式样和特殊要
求等。凡属顾客对不同色彩、不同规格乃至在汽车里安装什么样的收录机等
千差万别的要求，都给予一一满足。由于该厂良好的售前服务，在能源出现
危机，世界汽车市场竞争激烈之时，尽管西德奔驰车的价格比起日本汽车的
价格要高出一倍，但奔驰车的推销工作仍然进展顺利。
造就市场
（Bring up the market）
近年来，我们许多企业都十分重视提高市场应变能力，将跟着市场走作
为自己的一项经营原则。但是在实践中，应当正确理解企业与市场的关系。
企业适应市场、重视提高市场应变能力不等于简单跟着市场走，应该在“应
变”中争取主动，去造就市场、引导市场、培育市场，灵活地驾驭市场，才
不至于被市场困死。
几十年前，联邦德国福斯汽车公司想打入美国市场，但是他们并没有去
生产当时美国市场比较畅销的汽车，而是根据美国人喜欢标新立异的心理，
推出一种造形奇特的“金甲虫”式的小型汽车，果然一炮打响，年销售达40
万辆。由此可见，只有象这样从宏观上，从长远发展上决定自己的经营战略，
提前一步开发和推销自己的产品，才是最有效的经营取胜之道。当然，要实
现这一目标也不是轻而易举的，因为，“造就市场”是企业“应变市场”的
升华，是应变能力的提高和企业综合素质的体现。总之，只要眼观六路需求
变化之趋势，耳听八方需求之信息，以未来市场发展为导向，就能在市场竞
争的大潮中“稳坐钓鱼台”。
化整为零
（Break up the whole into parts）
适者不仅能生存，而且能创业。
1945 年战败的德国一片荒凉，一个德国年轻人在街上走，他发现当时德
国人处于“信息荒”，国民对信息的获得非常饥渴。他大叫“卖收音机，卖
收音机！”可是，当时在联军占领下的德国，不但禁止制造收音机，连销售
收音机也是违法的。
这名年轻人将组合收音机的所有零件线路全部准备好，一盒一盒以“玩
具”卖出，让顾客动手组装。这一想法果然正确，一年内卖掉了数10 万组，
奠定了西德最大电子公司的基础，这年轻人名叫马克斯·歌兰丁（ Marx
Granding）。
服务专线
（Special telephone line for service）
闻名世界的荷兰菲利浦电器公司注重企业与顾客的关系，他们专门开辟
了一条“服务专线”电话。
顾客对该公司产品在使用中有任何疑问、不满或产品发生了故障，都可
以打电话到总公司寻求帮助，长途电话费一律由公司支付。这样一来，菲利
浦公司在消费者的心目中树立起良好的形象，在市场竞争十分激烈的情况
下，一直保持着年销售额2